NIke crónica imposible en Argentina

NUNCA TE DETENGAS" Nike, aquel comienzo tan... lejos de la Argentina... Nike es la crónica de una epopeya, imposible en la Argentina, donde todo el sistema fiscal está montado para asfixiar a las pymes, degradarlas, vituperearlas, cerrarlas. Nike nació el 25/01/1964, pero se llamaba Blue Ribbons Sports, controlada por el entrenador Bill J. Bowerman y el deportista-universitario Philip Hampson Knight; se convirtió en Nike Inc., el 30/05/1971. Knight es dueño del 35%, con una fortuna personal de US$ 7.900 millones. La empresa comenzó distribuyendo calzado de la firma Onitsuka Tiger (actualmente ASICS) hasta que presentó su primer producto propio, con el emblema de la marca diseñado por Carolyn Davidson. Knight acaba de escribir una autobiografía ("Nunca Te Pares", que en el original se llamó "Shoe Dog ", Editorial Conecta), de la que se reproduce el comienzo de la historia, en 1962, cuando la idea de patrocinar a Cristiano Ronaldo o al FC Barcelona multicampeón o a toda la NBA durante 8 temporadas, a partir de la 2017-2018, era ciencia ficción:

No parece el mismo Nike pero era el espíritu del mismo Nike.

por PHIL KNIGHT Cuando le puse el tema a mi padre, cuando reuní el valor para hablarle de mi idea descabellada, me aseguré de hacerlo en las primeras horas de la noche. Con papá ese era siempre el mejor momento. Era entonces cuando estaba relajado después de haber cenado bien, y se recostaba en su sillón reclinable de vinilo en el rincón del televisor. Si echo la cabeza hacia atrás y cierro los ojos, todavía puedo oír las risas del público y las sintonías musicales enlatadas de sus programas favoritos, los westerns Caravana y Rawhide. Pero el que más le gustaba era el del cómico Red Buttons. Cada episodio empezaba con él cantando: “Jo, jo, ji, ji… están pasando cosas extrañas!”. Puse una silla de respaldo recto a su lado, solté una risa lánguida y esperé al siguiente corte publicitario. Había ensayado mentalmente mi discurso, una y otra vez, sobre todo el principio : “Eh… papá, ¿te acuerdas de aquello que se me ocurrió en Stanford…?” Fue durante una de las últimas asignaturas de la carrera, un seminario sobre espíritu emprendedor. Hice un trabajo de investigación sobre calzado, y este pasó de ser una tarea normal y corriente a convertirse en algo que me obsesionó sobremanera. Al ser corredor, sabía algo de zapatillas de atletismo. Por mi afición al mundo empresarial, sabía que las cámaras fotográficas japonesas habían irrumpido con fuerza en el mercado de la fotografía, antes dominado por los alemanes. Y en mi tesis argumentaba que podía suceder lo mismo con el sector de las zapatillas para correr. La idea me interesó, luego me inspiró y por ultimo me cautivó. ¡Parecía algo tan obvio, tan simple, tan potencialmente tremendo…! Dedique semanas y semanas a aquel trabajo. Me instale en la biblioteca, y devoré todo cuanto encontré sobre importación y exportación, y acerca de c ómo montar una empresa. Finalmente, como se requería, hice una exposición oral ante mis compañeros de clase, que por su parte reaccionaron con un formal aburrimiento. No me hicieron una sola pregunta. Acogieron mi pasión e intensidad con fatigosos suspiros y miradas perdidas. El profesor consideró que mí descabellada idea era buena: Me puso un sobresaliente. Pero ahí terminó la historia. Al menos eso se suponía. En realidad nunca dejé de pensar en aquel trabajo. Durante el resto del tiempo que pasé en Stanford, en cada una de mis carreras matutinas y hasta aquel momento en que me encontré en el rincón del televisor, había considerado la posibilidad de irme a Japón, buscar una empresa de calzado, y ofertarles mi plan descabellado, con la esperanza de que mostraran una reacción más entusiasta que mis compañeros, y quisieran asociarse con un chico tímido, pálido y flacucho del apacible Oregón. VIDEO También había barajado la idea de dar un exótico rodeo durante mi ruta de ida y vuelta a Japón. “¿Cómo voy a dejar mi huella en el mundo si no voy ahí afuera y lo veo?” pensaba. “Antes de una carrera importante, uno siempre quiere recorrer la pista andando, por lo que un viaje de mochilero alrededor del globo puede que sea justo lo que necesito”, razonaba. Por aquel entonces no existían las listas de cosas que hay que hacer antes de morir, pero supongo que ese se acercaría a lo que yo tenía en mente. Antes de morir, hacerme demasiado viejo o verme absorbido por las minucias cotidianas, quería visitar los lugares más bonitos y maravillosos del planeta. Y los más sagrados. Desde luego, quería probar otras comidas, escuchar otras lenguas, sumergirme en otras culturas, pero lo que realmente ansiaba era la Conexión con mayúscula. Quería experimentar lo que los chinos llaman “tao”, los griegos “logos”, los hindúes “jiñaña”, los budistas “dharma”. Lo que los cristianos llaman espíritu. “Antes de emprender el viaje de mi propia vida, dejadme comprender el gran viaje de la humanidad. Dejadme explorar los templos, las iglesias y los santuarios más importantes, los ríos y las cumbres montañosas sagrados. Dejadme sentir la presencia de… Dios?”, pensaba. “Sí”, me dije, “sí”. “A falta de otra palabra mejor: Dios”. Pero antes necesitaba la aprobación de mi padre. Es más, necesitaría su dinero. Ya le había mencionado mi intención de hacer un largo viaje el año anterior, y él pareció conforme. Pero seguro que ya no se acordaba de eso. Y es pr obable que yo estuviera forzando un poco las cosas al añadir a la propuesta original mi idea absurda, aquel estrambótico viaje… ¿a Japón? ¿Para montar una empresa? Una pérdida de tiempo y dinero. A buen seguro él lo consideraría ir demasiado lejos. Además de ser endiabladamente caro. Yo tenía algunos ahorros del ejército y de varios trabajos a tiempo parcial que había desempeñado durante los últimos veranos. Pero lo más importante es que planeaba vender mi coche, un MG negro cereza de 1960 con neumáticos de carrera y doble árbol de levas (el mismo coche que conducía Elvis en “Amos en Hawái”). Todo junto ascendía a mil quinientos dólares, por lo que todavía me faltaba otro de los grandes, le dije a mi padre. El movió la cabeza, “¡aja!”, “¡vaya!” y desvió rápidamente la mirada del televisor hacia mí, y luego otra vez hacia el televisor, mientras yo se lo explicaba todo. ¿Recuerdas lo que hablamos, papá? ¿Qué te dije que quería ver el mundo? ¿El Himalaya? ¿Las pirámides? ¿El Mar Muerto, papá? ¿El Mar Muerto? Bueno, ¡je je!, pues es que también estoy pensando en hacer un alto en Japón. ¿Te acuerdas de mi plan descabellado? ¿Lo de las zapatillas para correr japonesas? ¿Sí? Pues podría ser algo grande, papá. Algo grande. VIDEO Estaba cargando las tintas, adoptando un estilo de venta agresivo, muy agresivo, porque odiaba vender, y porque no tenía ninguna posibilidad. Mi padre acababa de soltar cientos de dólares a la Universidad de Oregón y varios miles para Stanford. Era el editor del Oregon Journal, un trabajo estable que cubría las necesidades básicas, incluida nuestra espaciosa casa blanca en Claybourne Street, en el barrio más tranquilo de Portland, Eastmoreland. Pero no nadábamos en la abundancia. Sin contar con que estábamos en 1962. Por entonces la tierra era más grande. Aunque los humanos habían empezado a orbitar el planeta en cápsulas, el noventa por ciento de los estadounidenses todavía no había viajado nunca en un avión. El estadounidense medio, hombre o mujer, no se había aventurado nunca a más de cien kilómetros de la puerta de su casa, de modo que la mera mención de un viaje largo en avión acordaría a cualquier padre, especialmente al mío, y más teniendo en cuenta que su predecesor en el periódico había muerto en un accidente de aviación. Aparte del dinero y de las preocupaciones por la inseguridad, todo el asunto se revelaba bastante poco práctico. Yo era consciente de que veintiséis de cada Veintisiete nuevas empresas fracasaban, y mi padre también, y la idea de asumir un riesgo tan colosal iba en contra de lo que él representaba. En muchos aspectos, era un episcopaliano convencional, un creyente de Jesucristo. Sin embargo, también adoraba a otra deidad secreta: La respetabilidad. Casa colonial, bella esposa, hijos obedientes… Mi padre disfrutaba teniendo todo eso, pero lo que realmente le gustaba era que sus amigos y vecinos supieran que lo tenía. Ser admirado. Dar cada día unas vigorosas brazadas en la corriente más fuerte. Por lo que dar la vuelta al mundo en un pajarraco simplemente no tenía sentido para él. Eso no se hacía. Desde luego, no los respetables hijos de los hombres respetables. Eso era algo que hacían los hijos de otro tipo de gente. Algo que hacían los “beatniks” y los “hipsters”. Es posible que la principal razón de la fijación de mi padre con la honorabilidad fuera el miedo a su caos interior. Yo lo sentía así, visceralmente, porque de vez en cuando ese caos brotaba a borbotones. Sin previo aviso, a altas horas de la noche, sonaba el teléfono del vestíbulo, y cuando contestaba siempre me encontraba con la misma voz áspera del otro extremo de la línea. -Ven a buscar a tu viejo. Yo me ponía el impermeable; parecía que, en esas noches, siempre caía una lluvia fina; y conducía hacia el centro de la ciudad, al club a donde iba mi padre. Recuerdo aquel lugar tan claramente como me acuerdo de mi propia habitación. Tenía un siglo de antigüedad, unas librerías de roble que iban del suelo al techo y unos sillones orejeros; parecía la sala de estar de una casa de campo inglesa. En otras palabras: extremadamente respetable. VIDEO Siempre encontraba a mi padre sentado en la misma mesa, en el mismo sillón. Siempre le ayudaba a ponerse de pie con delicadeza. -¿Estas bien, papá? -¡Claro que sí! Siempre lo guiaba hasta el coche, y durante todo el camino a casa fingíamos que no pasaba nada. El mantenía una postura perfectamente erguida, casi regia, y hablábamos de deportes, porque hablar de deportes era el modo que yo tenía de distraerme, de calmarme, en los momentos de tensión. A mi padre también le gustaban. Los deportes eran algo respetables. Por estas y una docena de otras razones yo esperaba que él acogiera mi propuesta en el rincón de la tele frunciendo el ceño y soltando un rápido desaire: “¡Ja, ja, la idea descabellada! ¿Ni lo sueñes Buck!”. Mi nombre de pila es Philip, pero mi padre siempre me llamaba Buck. De hecho, empezó a llamarme Buck ya desde antes de nacer. Mi madre me contó que cogió la costumbre de acariciarle el vientre y preguntarle: “¿Cómo está hoy el pequeño Buck?”. Sin embargo, cuando dejé de hablar, mi padre se balanceó hacia adelante en su sillón reclinable de vinilo y me lanzó una mirada divertida. Me dijo que él siempre se había arrepentido de viajar cuando era más joven. Que un viaje podría ser justo el colofón perfecto para mi educación. Me dijo muchas cosas, todas ellas centradas más en el viaje que en mi idea descabellada, pero yo no tenía la menor intención de rebatirle nada. Ni de quejarme, porque a fin de cuentas me estaba dando su bendición. Y su dinero. -Vale- concluyó- Vale, Buck. De acuerdo. La di las gracias y hui del rincón antes de que tuviera la oportunidad de cambiar de opinión. Solo más tarde comprendí, no sin cierto sentimiento de culpa, que el hecho de que mi padre no hubiera viajado era una de las razones, quizá la principal, de que yo quisiera hacerlo: aquel viaje, aquella idea descabellada, sería una forma segura de convertirme en alguien distinto a él. Alguien menos respetable. O quizás no menos respetable, pero sí menos obsesionado con la respetabilidad. El resto de la familia no se mostró tan comprensivo. Cuando mi abuela se enteró de mi itinerario, hubo un elemento en particular que la horrorizó: -¡Japón! –Exclamo -¡Pero, Buck, si solo hace unos años que los japos querían matarnos! ¿Es que ya no te acuerdas? ¡Pearl Harbor! ¡Pretendían conquistar el mundo! ¡Algunos de ellos todavía no saben que perdieron! ¡Están escondidos! Podrían secuestrarte, Buck Sacarte los ojos. Son famosos por eso… ¡Tus ojos! Yo quería a la madre de mi madre, la llamábamos mamá Hatfield. Y entendía su miedo. Japón era casi el lugar concebible más al ejado de Reseburg, Oregón, la población agraria donde ella había nacido y donde había vivido toda su vida. Yo me había pasado muchos veranos allí, con ella y papá Hatfield. Nos sentábamos cada noche en el porche, escuchando como el croar de las ranas toro competía con la radio de consola, que a comienzos de la década de 1940 siempre sintonizaba las noticias de la guerra. Noticias que siempre eran malas Los japoneses; se nos decía repetidamente; no habían perdido una guerra en dos mil años, y desde luego no parecía que fueran a hacerlo ahora. Batalla tras batalla, sufríamos una derrota tras otra. Finalmente, un día de 1942, Gabriel Heatter, de la cadena mundial Broadcasting, abrió su reportaje radiofónico nocturno con un grito estridente: -¡Buenas noches a todos! ¡Esta noche traigo buenas noticias! Por fin los estadounidenses habían ganado un combate decisivo. Los más crít icos aguijonearon a Heatter por su descarado optimismo, por abandonar toda pretensión de objetividad periodística, pero el odio que la opinión pública sentía por los Japón era tan intenso que la mayoría de la gente le aclamó como a un héroe popular. Desde entonces habría todas sus emisiones del mismo modo: -¡Esta noche traigo buenas noticias! VIDEO Ese es uno de mis recuerdos más tempranos. Mamá y papá Hatfield a mi lado en aquel porche, papá pelando una manzana Gravenstein con su navaja y dándome un trozo, luego comiéndose uno él, dándome otro, y así sucesivamente hasta que el ritmo con el que mondaba la manzana disminuía de manera drástica. Empezaba Heater. “¡Chis! ¡Silencio!” Todavía puedo vernos a todos masticando y contemplando el cielo nocturno, tan obsesionados con Japón que casi esperábamos ver Zeros japo neses cruzando por delante de Sirio. No resulta sorprendente, pues, que la primera vez que me subí a un avión, a os cinco años, preguntara: -Papá, ¿van a derribarnos los japos? Aunque mamá Hatfield hizo que se me erizara el pelo del cogote, le dije que no se preocupara, que iba a estar bien. Que incluso le llevaría un quimono. A mis hermanas gemelas, Jeanne y Joanne, cuatro años más pequeñas que yo, no pareció preocuparles lo más mínimo a donde iba lo que iba hacer. Y recuerdo que mi padre no dijo nada. Rara vez lo hacía. Pero esta había algo distinto en su silencio. Esquivaría a consentimiento. Incluso a orgullo. Pasé semanas leyendo, planificando, preparando el viaje. Hice largas carreras, reflexionando sobre cada detalle mientras competía con los gansos salvajes que volaban por encima de mí. Sus apretadas formaciones en forma de “V”… Había leído en algún sitio que los gansos que iban detrás, los que viajaban en la cola, tenían que esforzarse un veinte por ciento menos que los de cabeza. Eso es algo que todo corredor sabe. Los que van adelante siempre son los que más trabajan y se arriesgan. Mucho antes de abordar a mi padre, había decidido que sería bueno tener un compañero de viaje, y que ese debía ser Carter, un o de mis condiscípulos de Stanford. Aunque había sido una estrella de las anillas en la Universidad William Jewell, no era el típico deportista. Llevaba unas gruesas gafas y leía libros. Buenos libros. Era fácil hablar con él, y también permanecer en silencio: dos cualidades igualmente importantes en un amigo. Y esenciales en un compañero de viaje. Pero Carter se rio en mis propias narices. Cuando le presenté la lista de lugares que quería ver; Hawái, Tokio, Hong Kong, Yangon, Clacuta, Bombay, ciudad Ho Chi Minh, Katmandú, El Cairo, Estambul, Atenas, Jordania, Jerusalén, Nairobi, Roma, París, Viena, Berlín Oeste, Berlín Este, Múnich, Londres; se quedó perplejo y se echó a reír a carcajadas. Abochornado yo baje la cabeza y empecé a excusarme. Entonces, sin dejar de reír, me dijo: -¡Que genial idea, Buck! Alcé la vista. No estaba riéndose de mí, sino de alegría, de júbilo. Estaba impresionado. Hacían fal ta pelotas para montar un itinerario así, me dijo. Pelotas. Quería venir conmigo. Días después obtuvo el visto bueno y un préstamo de su padre. Carter nunca se complicaba la vida. Si se te cruza una oportunidad, aprovéchala: Así era él. Me dije que podía aprender mucho de un tío como Carter mientras dábamos la vuelta al mundo. Cada uno se preparó una maleta y una mochila. Nos prometimos llevar lo indispensable. Unos pares de vaqueros, unas camisetas. Zapatillas para correr, botines de ante, gafas de sol, más un par de pantalones cortos. Yo metí también un buen traje: uno de dos botones de color verde de la marca Brooks Brothers. Por si podía llevar a la práctica mi idea descabellada. VIDEO El 7 de septiembre de 1962, Carter y yo nos metimos en su viejo y desvencijado Chevy y nos alejamos a toda velocidad por la Interestatal 5, atravesando el Valle de Willamette y la boscosa parte baja de Oregón, era como si te hundieras en las raíces de un árbol. Entramos rápidamente en el extremo de California, repleto de pinos, cruzamos verdes puertos de alta montaña, y luego bajamos y bajamos hasta que mucho después de medianoche entramos en San Francisco, que estaba cubierta de niebla. Durante varios días nos alojamos con amigos, dormíamos en el suelo, y luego nos acercamos a Stanford y fuimos a consigna a recoger algunas cosas de Carter. Por ultimo nos pasamos por una licorería y compramos dos billetes rebajados de Standard Airlines a Honolulú. Solo de ida, ochenta pavos. Daba la sensación de que únicamente hubieran transcurrido unos minutos cuando llegamos a la arenosa pista de aeropuerto de Oahu. Mientras rodábamos por ella, miramos hacia arriba y pensamos: “Este no es el mismo cielo de casa”. Una hilera de hermosas muchachas vino hacia nosotros. De mirada du lce, tez olivácea y descalzas, tenían unas caderas extremadamente flexibles, con las que meneaban y hacían girar sus faldas de hierbas ante nuestros ojos. Carter y yo nos miramos el uno al otro y poco a poco se nos fue dibujando una sonrisa de oreja a oreja. Cogimos un taxi para ir a la playa de Waikiki y nos registramos en un motel situado justo enfrente del mar. Con un solo movimiento dejamos caer nuestros equipajes y nos pusimos los trajes de baño. “¡Te echo una carrera hasta el agua!”. En cuanto mis pies tocaron la arena grité y me reí y me quité las playeras, y luego corrí directo hacia las olas. No me detuve hasta que la espuma me llego hasta el cuello. Me zambullí hacia el fondo, hasta llegar a tocarlo, y luego emergí jadeando y riendo, y me puse a hacer el muerto. Finalmente me topé con la orilla y me dejé caer en la arena, sonriendo a los pájaros y a las nubes. Debí de parecer un paciente fugado de un psiquiátrico. Cart er, ahora sentado a mi lado, tenía la misma expresión de chiflado. -Deberíamos quedarnos aquí- dije- ¿Qué prisa hay en marcharse? -¿Y qué pasa con el plan?- respondió Carter- ¿El de dar la vuelta al mundo? -Cambio de planes. Carter sonrió. -Me parece genial, Buck. Así que buscamos un trabajo. Vender enciclopedias puerta a puerta. Nada sofisticado, ciertamente, pero ¡qué demonios! Como no empezábamos a trabajar hasta las siete de la tarde, teníamos un montón de tiempo para surfear. De pronto nada era más importante que aprender a hacer surf. Tras unos pocos intentos era capaz de mantenerme de pie en la tabla, y al cabo de unas semanas era bueno, muy bueno. Gracias a nuestro empleo, dejamos la habitación del motel y nos alquilamos un apartamento, un estudio amueblado con dos camas, una de verdad y otra de pega: una especie de tabla de planchar que se desplegaba de la pared. Carter, que era más alto y pesado, se quedó con la cama de verdad, mientras que a mí me tocó la tabla de planchar. No me importo. Después de un día de surf y de vender enciclopedias, seguido de un recorrido por los bares hasta altas horas de la noche, podría haberme quedado dormido en la hoguera de una luau. El alquiler era de cien pavos al mes, y lo pagábamos a medias. La vida era una delicia. Un paraíso. Salvo por un pequeño inconveniente: Yo era incapaz de vender enciclopedias. Me resultaba imposible vender enciclopedias para salvar mi vida. Era como si, a medida que cumplía años, me fuera volviendo más tímido; y la evidencia de mi extrema timidez solía incomodar a los extraños. De modo que si vender cualquier cosa ya me habría resultado un auténtico reto, vender enciclopedias, que en Hawái eran casi tan populares como los mosquitos y los estadounidenses continentales, era para mí un auténtico calvario. Independientemente de lo hábil o lo convincente que lograra mostrarme al pronunciar las frases clave que nos habían enseñado durante nuestra breve sesión de formación (“Chicos, decid a la gente que vosotros no vendéis enciclopedias: Vosotros vendéis un vasto compendio del conocimiento humano… ¡las respuestas a las preguntas de la vida!”), siempre obtenía la misma respuesta. “¡Lárgate, pibe!”. Si mi timidez me convertía en un mal vendedor de enciclopedias, mi naturaleza me hacía despreciar dicha profesión. No estaba hecho para aguantar grandes dosis de rechazo. Lo sabía desde mi primer año de instituto, cuando me echaron del equipo de béisbol. Un pequeño revés en el gran esquema, pero que a mí me dejó de una pieza. Era la primera vez que tomaba verdadera conciencia de que no le podemos gustar a todo el mundo, de que no todas las personas n os aceptarán y de que a menudo se nos aparta justo cuando más necesitamos que cuenten con nosotros. Nunca olvidare ese día. Arrastrando m bate por la cera, fui tambaleándome a casa y me escondí en mi cuarto, donde estuve lloroso y deprimido durante unas dos semanas, hasta que mi madre vino al lado de mi cama y me dijo: -¡Ya basta! Luego me insistió a que intentara otra cosa. -¿Como que? –gemí apoyado en mi almohada. -¿Qué me dices del atletismo? –dijo ella. -¿Atletismo? –pregunté. -Tú corres rápido. Buck. -¿Sí?< /em> –pregunté de nuevo, incorporándome. De modo que empecé a practicar atletismo. Y descubrí que podía hacerlo. Y que nadie me disuadiría. Ahora renuncié a vender enciclopedias, y al viejo y familiar rechazo que ello entrañaba, y revisé de nuevo las ofertas de empleo. De inmediato descubrí un pequeño anuncio dentro de un grueso recuadro negro: “Se necesita vendedor de valores”. Pensé que sin duda me iría mejor con eso. Al fin y al cabo tenía un master. Y antes de salir de viaje había tenido una entrevista bastante fructífera en la empresa bursátil Dean Witter. Investigué un poco y descubrí que aquel empleo tenía dos cosas que merecían la pena. La primera, que trabajaría para la compañía Investors Overseas Services, dirigida por Bernard Cornfeld, uno de los empresarios más famosos de la década de 1960. La segunda, que la empresa estaba en el último p iso de una hermosa torre situada junto a la playa. Ventanas de seis metros que daban a un mar de color turquesa. Ambas cosas me atraían, y me hicieron tomarme más en serio la entrevista. Y, tras varias semanas sin conseguir que nadie me comprara una enciclopedia, convencí al equipo de Cornfeld de que apostara por mí. El extraordinario éxito de Cornfeld, más aquellas impresionantes visitas, hizo posible que la mayoría de los días me olvidara de que las instalaciones de la empresa eran poco más que un cuarto de calderas. Cornfeld era conocido por preguntar a sus empleados si de verdad estaban seguros de que querían hacerse ricos, y cada día una docena de jóvenes voraces demostraban que en efecto lo deseaban, que lo deseaban de verdad. Con ferocidad, con desenfreno, hacían añicos los teléfonos y las perspectivas de la venta en frío, y luchaban desesperadamente por conseguir entrevistas cara a cara. VIDEO Yo no era un orador brillante. Ni siquiera era un orador. Pero sabía de números, y conocía el producto: Los Fondos Dreyfus. Es más, sabía cómo ser sincero. Y a la gente eso parecía gustarle. No tardé en programar unas cuantas reuniones y en cerrar unas cuantas ventas. En una semana había ganado lo suficiente en comisiones para pagar mi parte del alquiler durante los seis meses siguientes, y todavía me quedaba mucho para gastármelo en cera para tablas de surf. Casi todos mis ingresos discrecionales iban a parar a los garitos de la playa. Los turistas solía frecuentar los centros turísticos de lujo, cuyos nombres parecían conjuros; el Moana, el Halekulani; pero Carter y yo preferíamos los garitos. Nos gustaba sentarnos con nuestros colegas beachniks y locos del surf, buscavidas y vagabundos, sintiéndonos orgullosos de lo único que teníamos a nuestro favor: la geografía. ¡Aquellos pobres diablos que caminaban sonámbulos por sus vidas monótonas, abrigados contra el frío y la lluvia! ¿Por qué no pueden ser como nosotros? ¿Por qué no pueden vivir el presente? Nuestro “carpe diem” se veía acrecentado por el hecho de que el fin del mundo se acercaba. Durante semanas se había establecido una tregua nuclear con los soviéticos. Estos tenían tres docenas de misiles en Cuba, EE.UU. quería que se los llevaran de allí, y los dos bandos habían lanzado un ultimátum. Las negociaciones habían terminado y la tercera guerra mundial podía comenzar en cualquier momento. Según los periódicos, empezarían a caer misiles del cielo hoy mismo a última hora. Mañana como muy tarde. El mundo era Pompeya, y el volcán escupía ceniza. “¡Bueno!”, coincidíamos todos los clientes de los garitos, “cuando termine la humanidad este será un sitio tan bueno como cualquier otro para ver cómo se elevan las nubes en forma de hongo. ¡Aloha, civilización!”. Y entonces -¡sorpresa! –el mundo se salvó. Pasó la crisis. El cielo pareció suspirar de alivio mientras el aire se volvía de repente más nítido y calmado. Luego siguió un perfecto otoño hawaiano. Días de complacencia y algo cercano a la dicha. A ello siguió una intensa agitación. Una noche deje mi cerveza sobre la barra y me volví hacia Carter. -Puede que haya llegado el momento de abandonar Shangri-La –le dije. No me esforcé mucho en convencerle: no creí necesario hacerlo. Estaba claro que era la hora de continuar con el plan. Pero Carter frunció el ceño y se acarició la barbilla. -¡Vaya, Buck, no lo tengo claro! Había conocido a una chica. Una hermosa adolecente hawaiana con largas y bronceadas piernas y unos ojos de color negro azabache, como las muchachas que habían ido a recibirnos al avión, la clase de chica con la que yo soñaba y que nunca tendría. Él quería quedarse, ¿y cómo podía discutírselo? Le dije que lo entendía, pero me quedé hecho polvo. Salí del bar y me fui a dar un largo paseo por la playa. “Se acabó lo que se daba”, me dije. Lo último que quería era recoger mis cosas y regresar a Oregón. Pero tampoco podía imaginarme recorriendo el mundo solo. “Vuelve a casa”, me decía una tenue voz interior. “Búscate un trabajo normal. Sé una persona normal”. Entonces oí otra voz otra voz igual de tenue, e igual de enfática. “No, no te vuelvas. Sigue adelante. No te detengas”. Al día siguiente di aviso en el cuarto de calderas de que me iba con las preceptivas dos semanas de antelación. -¡Que lastima Buck! –me dijo uno de los jefes –Tenías un verdadero futuro como vendedor. -¡Dios no lo quiera! –murmuré. Aquella tard e, en una agencia de viajes situada un poco más abajo en la misma manzana, compré un billete de avión abierto, valido durante un año para cualquier línea aérea y destino. Una especie de viaje Eurail del cielo. El día de acción de gracias de 1962 cogí mi mochila y le estreché la mano a Carter. -Buck –me dijo –no te dejes enredar. El capitán se dirigió a los pasajeros n un rapidísimo japonés, y yo empecé a sudar. Miré por la ventanilla el brillante círculo rojo del ala. "Mamá Hatfield tenía razón”, pensé. Estábamos en guerra con aquella gente. Corregidor, la Marcha de la Muerte de Bataán, la Violación de Nankín… ¿y ahora yo iba a montar una suerte de empresa allí? ¿Una idea descabellada? Pues quizá sí era descabellada de verdad. No obstante, ya era demasiado tarde para buscar ayuda profesional. El avión chirriaba por la pista de despegue, para luego rugir sobre las playas de color harina de maíz de Hawái. Mire hacia abajo, a los enormes volcanes, que se iban haciendo cada vez más y más pequeños. Ya no había vuelta atrás. Como era Acción de Gracias, en el avión sirvieron pavo, acompañado de relleno y salsa de arándano. Y puesto que íbamos rumbo a Japón, había también atún crudo, sopa de miso y sake caliente. Me lo comí todo mientras leía los libros que había metido en la mochila: “El guardián entre el centeno” y “El almuerzo desnudo”. Me identificaba con Holden Caulfield, el introvertido adolecente que busca su lugar en el mundo, pero Burroughs directamente me desbordaba: “El comerciante de drogas no vende su producto al consumidor, vende el consumidor a su producto”. Demasiado para mí. Me quedé dormido. Cuando desperté habíamos iniciado un pronunciado y rápido descenso. Por debajo de nosotros se extendía Tokio asombrosamente luminosa. El Ginza, por ejemplo, parecía un árbol de navidad. De camino a mi hotel, en cambio, solo veía oscuridad. Había enormes sectores de la ciudad negros como el carbón. -Guerra –me dijo el taxista –Muchos edificios todavía bomba. Los B-29 estadounidenses. Las superfortalezas. En el verano de 1944, a lo largo de varias noches, oleadas de ellos lanzaron trescientos cuarenta mil kilogramos de bombas, la mayoría de ellas llenas de gasolina y gelatina inflamable. Gran parte de Tokio, una de las ciudades más antiguas del mundo, estaba construida de madera, de modo que las bombas desataron un huracán de fuego. Alrededor de trescientas mil personas fueron quemadas vivas, al instante, cuatro veces más que las que murieron en Hiroshima. Más de un millón sufrieron espantosas heridas. Y casi el ochenta por ciento de los edificios se desintegraron. Durante un largo y solemne momento ni el taxista ni yo dijimos nada. No había n ada de lo que hablar. Finalmente se detuvo en la dirección que yo llevaba escrita en mi cuaderno. Un sórdido hostal. Más que sórdido. Había hecho la reserva con la American Express, a ojos cerrados; un error, comprendí ahora. Crucé la acera llena de hoyos y entré en un edificio que parecía estar a punto de derrumbarse. Tras el mostrador de la recepción una anciana japonesa pareció inclinarse hacia mí. Pero advertí que en realidad no lo hacía, sino que estaba encorvada por la edad, como un árbol erosionado por muchas tormentas. Lentamente me condujo a mi habitación, que era más bien un cubículo. Una estera tipo tatami, una mesa coja y nada más. No me importo. Apenas noté que el tatami era tan delgado como una oblea. Me incliné ante la anciana encorvada para darle las bunas noches. “Oyasumi nasai”. Me acurruqué sobre la estera y me quedé dormido. Horas más tarde me desperté en un cuarto lleno de luz. Me arrastre hasta la ventana. Al parecer me hallaba en una especie de barrio industrial en la periferia de la ciudad, lleno de muelles y fábricas, que debió de haber sido uno de los principales objetivos de los B-29. Mirara donde mirase solo veía desolación. Edificios agrietados y derrumbados. Manzanas y manzanas arrasadas. Desintegradas. Por suerte, mi padre conocía a gente en Tokio, incluyendo a un grupo de estadounidenses que trabajaba en United Press International. Cogí un taxi hasta allí, y me recibieron como si fuera de la familia. Me dieron café y roscón, y cuando les dije donde había pasado la noche se echaron a reír. Me hicieron una reserva en un hotel limpio y decente. Luego me anotaron los nombres de varios sitios buenos para comer. “¿Qué demonios estás haciendo en Tokio?”. Les explique que estaba dando la vuelta al mundo. A continuación les hable de m i descabellada idea. “¡Vaya!”, exclamaron, con la mirada un tanto perpleja. Entonces me hablaron de dos antiguos soldados estadounidenses que llevaban una revista llamada “Importer”. -Cuéntaselo a los colegas de “Importer” antes de cometer alguna imprudencia- me dijeron. Les prometí que lo haría. Pero primero quería ver la ciudad. Con mi guía turística y mi cámara Minolta en mano, busque los pocos monumentos que habían sobrevivido a la guerra, los templos y santuarios más antiguos. Pasé horas sentado en bancos de jardines amurallados, leyendo sobre las religiones dominantes de Japón, el budismo y el sintoísmo. Me maraville ante el concepto de kensho, o satori: La iluminación que se produce en un destello, un estallido cegador. Algo parecido al flash de mi Minolta. Eso me gusto. Era lo que yo quería. Pero antes debía cambiar todo mi planeamiento. Era un pensador lineal y, según el zen, el pensamiento lineal no es más que una ilusión, una de las muchas que nos hacen infelices. Según e zen, la realidad no es lineal. No hay futuro, no hay pasado. Todo es ahora. Daba la sensación de que en todas las religiones el Yo era un obstáculo, un enemigo. Y sin embargo el zen declara claramente que el Yo no existe. El Yo es un espejismo, un sueño febril, y nuestra obstinada creencia en su realidad no solo malgasta la vida, sino que también la acorta. El Yo es la descarada mentira que nos contamos a diario y la felicidad requiere ver más allá de dicha mentira, desenmascararla. “Estudiar el Yo es olvidar el Yo”, decía Dogen, un maestro del zen del siglo XIII. La voz interior, las voces externas, todo es lo mismo. No hay líneas divisorias. Sobre todo cuando se compite. La victoria, según el zen, “llega cuando nos olvidamos del Yo y del adversario, que son las dos mit ades de un todo". Todo esto se expone con claridad meridiana en el libro “Zen el arte del tiro con arco”: “La perfección en el arte de la espada se alcanza (…) cuando el corazón deja de preocuparse por el yo y el tú, por el adversario y su espada, por la propia espada y por como blandirla (…). Todo es vacuidad: El propio yo, la espada centelleante y el brazo que la esgrime. Aun el pensamiento mismo de la vacuidad ya no permanece”. Me daba vueltas todo, así que decidí concederme un respiro, visitar un lugar muy poco zen, de hecho el más anti-zen de todo Japón, un enclave donde los hombres se centraban en el yo y nada más que en el yo: La Bolsa de Tokio (Tosho). Situada en un edificio de mármol de aspecto románico con grandes columnas de estilo griego, desde el otro lado de la calle parecía un banco anodino de alguna tranquila ciudad de Kansas. Por dentro, en cambio, era como un gallinero. Cientos de hombres agitaban los brazos, se tiraban del pelo, gritaban. Era la versión depravada del cuarto e calderas de Cornfeld. No podía apartar la vista de aquello. Observaba todo con atención y me pregunté: “¿De esto es de lo que va la historia? ¿De verdad?”. Me gustaba el dinero tanto como al tío que tenía al lado. Pero no quería que mi vida se basara solo en eso. Después de mi visita a Tosho necesitaba paz. Me sumergí profundamente en el silencioso corazón de la ciudad, el jardín del emperador decimonónico Meiji y su emperatriz, un espacio concebido para alcanzar un inmenso poder espiritual. Me senté, contemplativo, reverente, bajo el balanceo de los gingkos, al lado de una hermosa puerta torii. Leí en mi guía turística que una puerta torii suele ser una entrada a lugares sagrados, e modo que me dediqué a disfrutar de su santidad, de su serenidad, tratando de empaparme de todo aquello. A la mañana siguiente me até mis zapatillas de deporte y me fui corriendo a Tsukiji, el mercado de pescado más grande del mundo. Era como una versión de la Bolsa, pero con gambas en lugar de acciones. Observé a los ancianos pescadores extender sus capturas en carros de madera y regatear con comerciantes de rostro impenetrable. Aquella noche cogí un autobús en dirección norte, hacia la región de los lagos, en los montes Hakone, un lugar que inspiro a muchos de los grandes poetas zen. “No puedes recorrer el camino hasta que te hayas convertido en el camino”, decía Buda, y yo me quedé impresionado ante la senda que serpenteaba desde los cristalinos lagos hasta el monte Fuji, un triángulo perfecto rodeado de nubes y cubiertos de nieve que a mí me pareció idéntico al monte Hood de Oregón. Los japoneses creen que ascender al Fuji es una experiencia mística, un ritual de celebración, y yo me sentí embargado por el deseo de subirle en aquel mismo momento. Quería llegar a l as nubes. Pero decidí esperar: volvería cuando tuviera que celebrar. Cuando llegue a Tokio fui al “Importer”. Al principio me dio la impresión de que los exsoldados que lo dirigían, dos tipos musculosos, de cuello grueso y sumamente ocupados, me iban a echar la bronca por interrumpirles y hacerles perder el tiempo; pero al cabo de unos minutos su hosca apariencia se desvaneció y se mostraron cordiales, amables y encantados de conocer a un compatriota. Hablamos sobre todo de deportes. “¿Puedes creer que los Yankees han vuelto a ganarlo todo? ¿Y qué hay de ese tal Willie Mays? No hay nadie mejor. Desde luego, que no lo hay”. VIDEO Luego me contaron su historia. Eran los primeros estadounidenses que conocí a los que les gustaba Japón. Llegaron allí durante la Ocupación, los hechizó su cultura, su comida, sus mujeres, y cuando terminó su pe ríodo de servicio en el ejército no pudieron marcharse. De modo que montaron una revista de importación en un momento en que a nadie, en ningún sitio, le interesaba importar nada japonés, y de algún modo consiguieron mantenerla a flote durante diecisiete años. Les explique mi idea descabellada y me escucharon con cierto interés. Hicieron café y me invitaron a sentarme. ¿Había alguna línea concreta de zapatillas japonesas en la yo hubiera pensado de cara a su importación?, me preguntaron Les dije que me gustaban las Tiger, una marca con un bonito diseño fabricada por Onitsuka Co. en Kobe, la ciudad más grande del sur de Japón. -Sí, sí, las conocemos- me dijeron. Les conté que pensaba ir allí para entrevistarme en persona con l a gente de Onitsuka. -En ese caso harías bien en aprender algunas cosas acerca de cómo negociar con los japoneses- me dijeron los exsoldados. “La clave es no mostrarte insistente. No actúes como el típico estadounidense gilipollas, el típico gaijin: grosero, ruidoso, agresivo, que no acepta un no por respuesta. Los japoneses no reaccionan bien a las técnicas de venta agresivas. Aquí las negociaciones tienden a ser suaves, basadas en la resistencia. Mira cuánto tiempo les costó a los estadounidenses y a los rusos convencer a Hirohito de que se rindiera. E incluso cuando lo hizo, cuando su país quedó reducido a un montón de cenizas, ¿Qué fue lo que le dijo a su pueblo? “La guerra no ha evolucionado en beneficio de Japón”. Es una cultura de subterfugio. Nadie te rechaza de frente. Nadie te dice nunca directamente que no. Pero tamp oco que sí. Dan rodeos, emplean frases sin un sujeto u objetos claros. No te desalientes, pero no te muestres arrogante. Podrías salir del despacho de un hombre pensando que la has pifiado cuando en realidad está dispuesto a hacer un trato. Y podrías salir creyendo que has cerrado un acuerdo cuando en realidad te han rechazado. Nunca se sabe. Fruncí el ceño. Yo no era buen negociador ni teniéndolo todo a mi favor ¿Y ahora iba a tener que negociar en una especie de sala de los espejos de feria? ¿Dónde no se aplicaban las reglas normales? Tras una hora de aquel desconcertante tutorial, estreche la mano a los exsoldados y me despedí. Sintiendo de repente que no podía esperar, que tenía que actuar con rapidez, mientras todavía tuviera frescas sus palabras, corrí hacia el hotel, lo metí todo en mi pequeña maleta y en mi mochila, y telefoneé a Onitsuka para concretar una cita. Aquella misma tarde cogí un tren rumbo al sur. Japà ³n era famoso por impecable orden y su limpieza. La literatura, la filosofía, la moda, la vida doméstica, todo lo japonés era maravillosamente puro y sobrio. Minimalista. “No esperes nada, no busques nada, no te aferres a nada”: Los inmortales poetas japoneses habían escrito líneas que parecían pulidas y pulidas hasta que brillaban como el filo de la espada de un samurái, o como las piedras de un arroyo de montaña. Impoluto. “Entonces ¿por qué este tren a Kobe está tan asqueroso?”, me pregunte. El suelo estaba lleno de hojas de periódico y de colillas. Encima de los asientos, había pieles de naranja y periódicos desechados. Y lo que era peor, todos los vagones estaban abarrotados. Apenas había espacio para permanecer de pie. Encontré una agarradera junto a una ventana y me colgué de ella durante siete horas mientras el tren se balanceaba y avanzaba lentament e a través de aldeas remotas y de granjas no más grandes que un patio trasero medio de Portland. El viaje fue largo, pero ni mis piernas ni mi paciencia se agotaron. Estaba demasiado concentrado repasando una y otra vez mi tutorial con los exsoldados. Cuando llegue, reservé una pequeña habitación en un ryokan barato. Mi cita en Onitsuka era a la mañana siguiente a primera hora, de modo que me tendí de inmediato en el tatami. Pero estaba demasiado nervioso para dormirme. Me pasé casi toda la noche dando vueltas sobre la estera, y al amanecer me levanté fatigado y contemplé mi demacrado y soñoliento reflejo en el espejo. Después de afeitarme, me puse mi traje verde Brooks Brothers y me dediqué unas palabras de ánimo a mí mismo. “Eres capaz. Ten confianza. Puedes hacerlo”. VIDEO “Puedes hacerlo” Luego me dirigí al lugar equivocado. Me presente en la sala de exposición de Onitsuka, cuando en realidad me esperaban en la fábrica de Onitsuka, al otro extremo de la ciudad. Paré un taxi y corrí hacia allí frenético; llegué media hora tarde. Un grupo de cuatro ejecutivos me recibió en el vestíbulo como si nada. Se inclinaron. Yo me incline. Uno de ellos se adelantó. Me dijo que se llamaba Ken Miyazaki y que querían enseñarme las instalaciones. Era la primera fábrica de calzados que había visto nunca. Todo lo que había allí me pareció interesante. Hasta musical. Cada vez que se moldeaba un zapato, la horma metálica caía al suelo con un tintineo argentino, un melódico cling-clong. Cada pocos segundos, cling-clong, cling-clong, como el concierto de un zapatero. Los ejecutivos también parecían disfrutar. Me sonreían y se sonreían entre ellos. Pasamos por el departamento de Contabilidad. Todos los presentes, hombres y mujeres, saltaron de sus sillas y se inclinaron al unísono, un gesto de kei, de respeto hacia el magnate estadounidense. Yo había leído que precisamente la palabra inglesa para “magnate”, tycoon, provenía del término japonés taikun, que significa “caudillo militar”. No sabía cómo agradecer su kei. Si inclinarme o no, que es siempre la duda en Japón. Sonreí levemente e hice media reverencia, y luego seguí andando. Los ejecutivos me explicaron que producían quince mil pares de zapatos al mes. -¡Impresionante!- les dije, sin saber si aquello era mucho o poco. Luego me llevaron a una sala de reuniones y me señalaron una silla a la cabecera de una larga mesa. -Señor Knight -dijo alguien –aquí. El sitio de honor. Más kei. Ellos se distribuyeron alrededor de la mesa, se arreglaron los nudos de las corbatas y se quedaron mirándo me. Había llegado el momento de la verdad. Había ensayado esa escena mentalmente muchas veces, del mismo modo que había ensayado cada carrera en la que había corrido mucho antes de oír el disparo de salida. Pero ahora me daba cuenta de que aquello no era ninguna carrera. Existe cierto instinto primario que te lleva a compararlo todo; la vida, los negocios, las aventuras; a una carrera. A menudo, sin embargo, esa metáfora resulta inadecuada: solo puede servirte hasta cierto punto. Incapaz de recordar lo que quería decir, no por qué estaba allí, respire varias veces con rapidez. Todo dependía de que estuviera a la altura de las circunstancias. Todo. Si no lo hacía, si fracasaba, estaría condenado a pasar el resto de mis días vendiendo enciclopedias, o fondos mutuos, o alguna otra tontería que me importaba un bledo. Decepcionaría a mis padres, a mi escuela, a mi ciudad natal. A mí mismo. Observe los rostros en torno a la mesa. Toda s las veces que había imaginado aquella escena había omitido un elemento crucial. No había sabido prever cuán presente iba a estar la Segunda Guerra Mundial en aquella sala. La guerra estaba allí, a nuestro lado, entre nosotros, añadiendo un trasfondo a cada palabra que pronunciábamos. “¡Buenas noches a todos! ¡Esta noche tengo buena<s noticias!”. Y sin embargo, al mismo tiempo no lo estaba. Gracias a su capacidad de recuperación, de su estoica aceptación de la derrota y de la heroica reconstrucción de su nación, los japoneses habían dejado atrás limpiamente la guerra. Por no mencionar que esos ejecutivos eran jóvenes, como yo, y saltaba a la vista que sentían que esta no tenía nada que ver con ellos. Por otra parte, sus padres y sus tíos habían intentado matar a los míos. Por otra parte, el pasado pasado estaba. Por otra parte, toda esa cuestión de ganar y perder, que enturbiaba y complica tantos acuerdos , se hace aún más complicada cuando los potenciales ganadores y perdedores han estado recientemente implicados, aunque sea a través de terceros y de antepasados, en una conflagración global. Toda esa interferencia, esa fluctuante confusión sobre la guerra y la paz, creaba una especie de zumbido de bajo volumen en mi cabeza, un aturdimiento para el que no estaba preparado. El realista que había en mi quería reconocerlo; el idealista lo apartaba a un lado. Tosí tapándome la boca con el puño. -Caballeros…- empecé. En ese momento me interrumpió el señor Miyazaki: -Señor Knight, ¿en qué empresa trabaja? –me preguntó. -¡Ah, sí, buena pregunta! La adrenalina invadió mi torrente sanguíneo, sentí la reacción de huida, el des ea de correr a esconderme, y esto me llevó a pensar en el lugar más seguro del mundo: la casa de mis padres. Una casa construida hace unas décadas por gente con recursos, personas con mucho más dinero que mis padres, de modo que el arquitecto había incluido una habitación para el servicio en la parte trasera de la casa, y esa habitación era mi dormitorio, que yo había llenado de cromos de béisbol, discos, posters, libros… todo ello cosas sagradas. También había cubierto una pared con mis blue ribbons, las cintas azules que simbolizaban los primeros premios que había ganado corriendo en pista, lo único de mi vida de lo que me sentía descaradamente orgulloso. VIDEO ¿Entonces? -Blue Ribbon –solté- Caballeros, represento a Blue Ribbon Sports, de Portland, Oregon. El señor Miyazaki sonrió. Los demás ejecutivos sonrieron. Un murmullo recorrió toda la mesa. “Blueribbon, blueribbon, blueribbon”. Los ejecutivos juntaron las manos y volvieron a guardar silencio y a mirarme fijamente. -Bien –empecé de nuevo- Caballeros, el mercado del calzado estadounidense es enorme. Y en gran medida está sin explotar. Si Onitsuka puede penetrar en este mercado, si consigue hacer llegar sus Tiger a las tiendas estadounidenses, y venderlas a un precio más económico que Adidas, que es lo que en la actualidad calzan la mayoría de los atletas estadounidenses, podría ser una operación extraordinariamente rentable. Me limitaba a repetir mi presentación de Stanford, de manera literal, mencionando los textos y números que había pasado semanas y semanas investigando y memorizando , lo cual me ayudaba a crear una ilusoria elocuencia. Me di cuenta de que los ejecutivos estaban impresionados. Pero cuando llegué al final de mi discurso se produjo un embarazoso silencio. Entonces un hombre rompió aquel silencio, y luego otro, y luego todos empezaron a hablar entre ellos en voz alta con excitación. No a mí, sino entre ellos. Y, de repente, todos se levantaron y se fueron. ¿Aquella era la forma japonesa de rechazar una idea descabellada? ¿Levantarse todos a la vez y marcharse? ¿Había malgastado mi kei… así sin más? ¿Me habían despachado? ¿Qué debía hacer? ¿Debía simplemente… marcharme? Al cabo de unos minutos volvieron. Traían bosquejos, muestras que el señor Miyazaki ayudó a extender ante mí. -Señor Knight –me dijo- hace mucho tiempo que pensamos en el mercado estadounidense. -¿Ah, sí? -Ya vendimos zapatillas de lucha libre en EE.UU. En… eh… ¿Nordeste? Pero hablamos muchas veces de levar otros modelos a otros lugares de EE.UU. Me enseñaron tres prototipos Tiger. Una zapatilla para entrenamiento, que ellos llamaban Limber Up (“calentar”). -Muy bonita- dije. Una zapatilla para salto de altura, que llamaban Spring Up (“levantarse de un salto”). -Preciosa –añadí. Y una zapatilla para lanzamiento de disco, que denominaban “Throw Up” (“lanzar al aire”). “No te rías”, me dije. “No te… rías”. Me acribillaron a preguntas sobre EE.UU., sobre la cultura y las tendencias de consumo, sobre las distintas clases de calzado para atletismo disponibles en las tiendas de deportes. Me preguntaron cuán grande creía yo que era el mercado del calzad o estadounidense, cuán grande podría llegar a ser, y yo les dije que en última instancia podría alcanzar los mil millones de dólares. A día de hoy todavía no estoy seguro de donde saque esa cifra. Ellos se inclinaron hacia atrás en sus sillas y se miraron fijamente unos a otros, asombrados. Entonces, para mi sorpresa, empezaron a venderme el producto ellos a mí. -¿Estaría… interesada Blue Ribbon… en representar las zapatillas Tiger? ¿En EE.UU.? -Sí- respondí yo-, desde luego. Luego me centré en la Limber Up. -Es una buena zapatilla- dije- Esta zapatilla… esta zapatilla puedo venderla. Les pedí que me enviaran muestras de inmediato. Les di mi dirección y prometí enviarles un giro postal de cincuenta dólares. Se levantaron. Hicieron una profunda reverencia. Yo hice lo mismo. Nos estrechamos la mano. Volví a inclinarme. Ellos volvieron a inclinarse. Todos sonreímos. La guerra no había ocurrido nunca. Éramos socios. Éramos hermanos. La reunión, que yo esperaba que durara 15 minutos, había durado 2 horas. De Onitsuka fui directamente a la oficina más próxima de American Express y le envié un telegrama a mi padre: “Querido papá: Urgente. Por favor transfiere cincuenta dólares de inmediato a Onitsuka Corp. de Kobe”. “Jo, jo, ji, ji… están pasando cosas extrañas!”.

LO QUE BUSCA EL CONSUMIDOR EN TIEMPOS DE DUDA ECONÓMICA

Lo que busca el consumidor en tiempos de duda económica En un escenario de incertidumbre y crisis económica que atraviesa la Argentina, el consumidor recurre a estrategias que les permiten afrontar los continuos cambios. “El consumidor argentino se adapta, está atento frente a cambios que pueden ser inminentes. Cuenta con un set de herramientas para recortar el consumo cuando el momento sea el indicado por la incertidumbre del contexto, reacciona rápido y en el corto plazo”, explicó Mariela Mociulsky, directora de Trendsity. En un escenario de incertidumbre y crisis económica que atraviesa la Argentina, el consumidor recurre a estrategias que les permiten afrontar los continuos cambios. Por eso, en el marco de Marketing Attack -organizado por Wise-, Trendsity presentó un estudio sobre el impacto de la coyuntura actual del país en los comportamientos de los consumidores. Mariela Mociulsky, directora de Trendsity, explicó que los consumidores argentinos recurren a aprendizajes sedimentados por el hecho de haber pasado por diferentes crisis económicas. “El consumidor argentino se adapta, está atento frente a cambios que pueden ser inminentes. Cuenta con un set de herramientas para recortar el consumo cuando el momento sea el indicado por la incertidumbre del contexto, reacciona rápido y en el corto plazo”, explicó Mociulsky. Nelson Pérez Alonso, director de Cla ves -quien disertó sobre el panorama socio económico en el corto y mediano plazo, liderazgo de las marcas y la situación de los canales- explicó que Argentina suele ser fuente de señales confusas: “Reina una constante incertidumbre, tenemos una historia económica que se parece a la de una montaña rusa. Los cambios de contexto crean amenazas y oportunidades”. Las estrategias y las tácticas del consumidor en crisis En el marco de la investigación, Trendsity identificó cuáles son las herramientas a las que recurre el consumidor: -Adaptados pero alertas: Aprovechan las oportunidades posibles y accesibles. Van por el camino de la racionalidad, y se intenta dejar de lado las compras impulsivas. -Se resignifica la evaluación de marcas y productos: Un 80% de los consumidores reconoce que busca y compara precios antes de hacer una compra. De esta forma, se genera un doble efecto: se resignan o posponen algunas categorías (incluso para sostener marcas en otras categorías), o se resigna marca o variedad para sostener el consumo de la categoría sin perder calidad. Muchos de estos cambios podrían instalarse y prolongarse, mientras que otros serán discontinuados ante una recuperación. -El precio es el rey: 1ero, el consumidor observa el precio final y después, lo incorpora o no en el plan de gastos. Es decir, no se deja tentar fácilmente por promociones u ofertas, se permite romper pactos con las marcas para sostener el consumo de categorías, y recurrir a estrategias ya probadas para equilibrar su gasto mensual. -Más canales: Se visitan diferentes canales de compra para el uso de los descuentos y cuotas vigentes. Se observa un aumento de compra en mayoristas y suelto en algunos segmentos y en otros aumenta la compra al día en comercio de cercanía. Se suman canales funcionales al precio y a la cercanía como ferias de barrio y mercados orgánicos, food trucks, distribuidores con entrega a domicilio, y compra y venta de usados. -Descuentos en zona de evaluación: Las promociones despiertan interés y generan ventas pero son pasibles de análisis y no son un atributo diferencial. Promociones online como Hot Sale y Cyber Monday, entre otros. Los consumidores se informan y cuestionan los “descuentos y promociones poco transparentes”. -Cuotas: El pago en cuotas, para algunos es la única manera de poder consumir y adquirir algunos bienes, mientras que para otros es un recurso para ganarle a la inflación. Pero, del otro lado, ¿cómo pueden acompañar l as marcas en este momento de incertidumbre? Deben acompañar con empatía y responsabilidad las necesidades del consumidor, y seguir presentes en su vida. Deben ser auténticos, mantener la coherencia y la identidad de la marca, a pesar de los constantes cambios de contexto. También tienen que poder ayudar al consumidor a tener momentos de placer y descomprensión posibles en el contexto recesivo que se está viviendo. Pero, además, el momento de la crisis es buen momento para la innovación y para escuchar opiniones espontáneas de los consumidores que pueden ser fuente de nuevas ideas. Según una investigación realizada por Trendsity, durante el 2016 y en lo que va del 2017 el consumidor activó esas herramientas para hacer frente al alza de tarifas y costos. “Hay una expectativa leve de recuperación, con todo, observamos un cambio en los comportamientos de consumo, del consumidor oportunista de hace un tiempo atrás (más bien desinhibido, impulsivo y orientado a la oferta) a un consumidor cauto (medido, racional y desconfiado). El pase se da desde una idea del ahorramos consumiendo a consumimos ahorrando” explicó Mociulsky. El informe indica que se sostienen las categorías de la canasta básica (alimentos, higiene y limpieza), como así también los servicios básicos. Los “prescindibles” pasan por entretenimiento, bienes durables, turismo, indumentaria y otros gastos fijos. Los “intocables” son por su parte educación y salud, garantes de progreso. “Hay estrategias que ponen en juego los consumidores medios y altos como cambio de escuela o de pre paga, o recortes de actividades extracurriculares. Estar conectados también es clave para inclusión y logística diaria, no se resigna, se cambia de planes, se busca opciones más económicas. No hay que perder de vista en el imaginario argentino la mayoría es clase media. En la búsqueda de mantenerse como clase la lucha es por mantener el capital cultural aún en tiempos de crisis”, indicó Mociulsky. La actitud predominante, según explica la especialista, continuará siendo la cautela, el consumo alejado del placer y sin impulso. “Un consumo moderado, sin espacio para maniobras extremas. Sin asumir compromisos a mediano y largo plazo”. Walter Morales, presidente de Wise, habló sobre el perfil del consumidor argentino, la efectividad de las promociones y la combinación de marketing on y offline. Indicó que el mayor margen de ganancia va estar entre los qu e les vendan a los 2 o 3 primeros deciles de la población, porque se llevan el 60% de los ingresos. “En los 7 deciles restantes no sólo vamos a tener el problema que se llega con productos de menor valor agregado, sino que también se aumente la demanda en marcas propias, segundas marcas y primer precio, incrementando a la vez el gasto en logística para su distribución. Esto nos va obligar a replantearnos la expansión territorial con este tipo de productos". "A favor, las empresas que inviertan en marketing y avancen sobre una reestructuración comercial tienen mucho que ganar. Es importante que puedan incorporar la cultura de hacer negocios en el punto de venta, atender a las redes sociales, tener CRM, en lugar de solamente levantar pedidos. Es importante estar tecnológicamente preparados en tiempos más exigentes”, agregó Morales. En este sentido, la consultora Nielsen afirmó que más del 45% de los latinoamericanos antes de realizar una compra buscan información sobre los productos y un 33% también busca descuentos. Se observa entonces, que los consumidores buscan la conveniencia en este escenario de incertidumbre. Otras variables que pueden influir son la cercanía y las facilidades que ofrece el lugar de compra. De acuerdo a informes realizados por Nielsen, el 59% de los latinos afirma que una localización conveniente influye en su decisión de comprar en una local u otro.

NUDGE

Sé que soy muy pesado con anglicismos como open government, e-goverment, e-procurement, community manager, coaching, branding, smart city, open data, big data, benchmarking, team leadership… Y ahora también nudge, técnica de gestión pública que podría llegar a ser más importante de lo que se piensa, y que solo por ello merece una entrada como esta. El motivo de tantos anglicismos, por cierto, no es querermaltratar la noble lengua de Cervantes. Simplemente doy cuenta de fenómenos de ámbito universal, y que por tanto en todo el mundo se conocen con estos términos (y en ningún lugar se traduce). Esto es así, no lo duden, aunque alguna vez hayan escuchado a algún conferenciante desmart city hablando como si la hubiera inventado (la expresión y la ciudad, ambas).

empujón.

1. m. Impulso que se da con fuerza para apartar o mover a alguien o algo.

2. m. Avance rápido que se da a una obra trabajando con ahínco en ella (Fuente: RAE).

Nudge es un término inglés traducido al castellano como “pequeño empujón”, es decir: toque, empujoncito, algo suave que produce efectos en el sentido deseado. No se trata por tanto del gran empujón que aparece en la primera acepción de la RAE, porque no se realiza con tanta energía, ni tampoco el avance rápido de la segunda, porque quizá no provoca un impacto inmediato tan sensible ni requiere de tanta intensidad ni tanto empeño como para afirmar que se trata de un trabajo realizado “con ahínco”. ¿De qué estamos hablando pues?

Hablamos de una estrategia de intervención dirigida a orientar inercialmente las decisiones de las personas en la línea considerada correcta por el poder público, sin recurrir a la coacción ni a los incentivos económicos. Pretende encauzar los comportamientos hacia el logro de determinados objetivos, sin forzar la libertad ni la autonomía de las personas, ni de las instituciones.

La teoría nudge saltó a la fama mundial en 2008 con el lanzamiento del libro “Nudge: Mejora de decisiones sobre salud, riqueza y felicidad“, de Richard H. Thaler y Cass R. Sunstein. Inmediatamente se llevó la teoría a un ámbito más amplio y esta logró un seguimiento significativo enEE.UU. y Reino Unido, especialmente en el sector privado involucrado en la salud pública y otros campos relacionados. Más recientemente y ya en el ámbito de la política, tanto el presidente Barack Obama en los Estados Unidos como el primer ministro David Cameron en el Reino Unido han tratado de utilizar la teoría nudge para avanzar en sus respectivos objetivos de política interna. En definitiva, partimos de la premisa de queel refuerzo positivo y las sugerencias indirectas para tratar de lograr el cumplimiento forzoso pueden influir en las motivaciones, incentivos ytoma de decisiones de grupos e individuos al menos de igual forma (si no más eficaz), que la orden directa, la legislación, o la ejecución unilateral de planes y medidas. 

Portada del libro de de Thaler y Sunstein

En el ámbito de las organizaciones, el nudgepropone por tanto trabajar sobre la arquitectura de las decisiones, saber las condiciones materiales y procesos (mentales y sociales) que llevan a los seres humanos a actuar de una manera o de otra, tomando frecuentemente decisiones por inercia o por la irresistible tendencia a seguir la ley del mínimo esfuerzo, por costumbre o porque es lo que hace la mayoría. Así, pues, hablando ya de administraciones -quizá de Ayuntamientos-, tenemos que trabajando sobre la arquitectura de las decisiones podemos conseguir mejorar los resultados de las políticas públicas y alcanzar, entre otros logros, sustanciales ahorros y ganancias de eficiencia en la gestión pública. Cuantos empleados públicos, desde una absoluta buena fe, trabajan todo lo que pueden en la dirección equivocada. Pero no se trata de ir a París si el objetivo es ir a Roma; e incluso a Roma se puede ir por varios caminos (dicen que por todos). Elijamos el más eficiente. En la administración estamos acostumbrados a matar moscas a cañonazos.


Los enfoques nudge pueden tener por tanto gran utilidad para innovar en la gobernanza local o lo que es lo mismo, y empleando los términos con los que ya estamos familiarizados, para la consecución del “buen gobierno” o la implantación de la administración electrónica. Esto es así porque se trata de técnicas pensadas para favorecer la superación de las tentaciones negativas que se presentan a los seres humanos en nuestros procesos de toma de decisiones. Tendencias a las aproximaciones cortoplacistas, a la falta de establecimiento de prioridades, al despilfarro, etc., pueden ser atajadas más eficazmente si se utilizan mecanismos de autocontrol, apoyados en la filosofía del “empujoncito”. La tendencia a reproducir comportamientos ajenos puede ser una ayuda, si enfatizamos los correctos. La gestión de la información en las organizaciones que componen el ámbito local puede ser determinante a la hora de implementar esos mecanismos de autocontrol. Junto a las rigurosas prohibiciones (pocas y muy cargadas de razón) hay que establecer mecanismos que garanticen que las buenas prácticas son puestas en el escaparate y las malas censuradas. La reflexión vale tanto para políticos como para empleados públicos. En relación a estos últimos, tenemos un EBEP que está muy bien concebido en lo teórico, pero lo cierto es que nunca se ha cumplido. El Código ético y la evaluación del desempeño deben pasar al terreno de los hechos de una vez por todas. Existen herramientas, como las charlas motivacionales, la mejora de los cauces de información, el reconocimiento formal e informal, la economía conductual, o el propio nudge, que permiten ese salto del papel a la realidad. También tiene mucho que ver la función directiva de “gestión del cambio”, partiendo de la necesaria premisa de que el primer convencido debe ser el supuesto directivo público, punto de partida que no siempre se da. 

En el ámbito estrictamente político, como recuerdan RIVERO ORTEGA y MERINO ESTRADA (Revista de Estudios Locales, CUNAL, REL 157, abril 2013), una de las prácticas más rechazables generada en la etapa de “bonanza” y que actualmente irrita y deslegitima, es la de los gastos municipales “irracionales”: edificios faraónicos y gastos suntuarios. Aeropuertos innecesarios o paradas de AVE en los terrenos del sobrino. Podemos establecer rigurosas normas reguladoras, que no deben ser nuevas porque, por un lado, el ordenamiento jurídico ya es lo suficientemente riguroso (¿es necesario reformar continuamente el Código Penal para regular conductas “digitales” que sin embargo ya se producían hace 100 años, como las injurias?, porque yo no veo a los trollsmuertos de miedo);  y por otro, tendremos dificultades para distingir las excepciones necesarias y posiblemente incurramos en excesos reglamentistas. La norma puede ser perfecta, pero difícilmente cambiará la conducta de las personas. Además, siguiendo el dicho tan español de que “hecha la ley hecha la trampa”, enseguida se encontrarán “vías de escape”. 

Sin embargo, como recuerdan los citados autores, utilizando el nudgecomo complemento de las normas, podemos prevenir los gastos injustificados, resaltando las actitudes de autocontención o estableciendo sencillos mecanismos de enfoque diferente, para superar la opción por defecto, que sería precisamente la autocontención. Lo mismo se puede hacer respecto a las buenas prácticas en la contratación y en el manejo de todas las partidas de gasto. Tendría que inculcarse la idea de que la administración, al manejar dinero público, no debe gastar más de lo que un particular modesto pagaría por esa misma utilidad o consumo. Por su economía de escala, casi siempre debería pagar menos. Un día los responsables del dinero público entenderán esto, y entonces no buscarán tretas para burlar la ley, porque su ética (y la necesidad de relegitimarse ante el electorado), al ser mucho más fuerte que la ley o la sanción les hará mejorar como gestores públicos y, por qué no decirlo, como personas. Ese día debería haber llegado ya, máxime en la coyuntura actual, pero si debe venir en los próximos meses aplaudimos igualmente al son del “nunca es tarde si la dicha es buena”. Empujemos también en esta dirección.

Esto es pues nudge: sembrar, orientar, motivar, reforzar, sugerir, incitar, iniciar… En definitiva, propiciar que las cosas avancen por el camino correcto. Se trata de un empujoncito muy inteligente, porque está demostrado que obligar no sirve para nada. A partir del empujón, y ya el proyecto y las personas del proyecto orientados en la dirección conveniente, la inercia se ocupa del resto y de hecho un barco que tiene suficiente impulso puede llegar a su destino sin un gran esfuerzo por parte de los remeros, esfuerzo que en todo caso realizan gustosos porque van allá donde desean ir. “Un destino”, en terminología de las organizaciones, “un objetivo”, en el que coinciden por cierto los intereses generales, con los colectivos e incluso con los particulares de las personas implicadas. Cada uno sabe por qué se ha metido en lo público, y por qué trabaja, y por qué incorporaría determinados cambios en su rutina diaria o haría un pequeño esfuerzo adicional. Y tengo que decirles que normalmente esto no se hace a cambio de “algo muy bueno”, como una gran subida de sueldo (estas subidas son totalmente ineficaces a medio y largo plazo), ni por temor a “algo muy malo”, como una sanción disciplinaria. La mayoría de personas no son tan simples como para responder a estímulos tan básicos. Las personas bien orientadas y motivadas, trabajan solas y por cierto muy bien. Todo esto tiene mucho que ver con la dirección pública local y de forma concreta con la gestión de los procesos de cambio, por si no había quedado claro. El nudge sirve para innovar, ya que evidentemente para quedarse en el mismo sitio no hace falta ningún tipo de empujón en ninguna dirección. Y para los que piensen que les abrumo constantemente con “cosas nuevas”, diría que esto de lo que hemos hablado hoy se inventó más bien en el siglo VI A.C. Total, hace unos 2.500 años, nada, una tontería:

Ayuda a tus semejantes a levantar su carga, pero no te consideres obligado a llevársela. (Pitágoras)

Cuál es la mejor manera de conseguir que las personas cambien su comportamiento para su propio bien y el de la sociedad? Con el fin de evitar las medidas de coerción, los responsables de las políticas públicas se vuelven cada vez más hacia las estrategias de fijación de precios, como los “impuestos al pecado” en el alcohol y los cigarrillos. O recurren a técnicas de economía conductual como—entre otras—los “pequeños empujones” (nudges) que utilizan la presión de los pares, el atractivo moral y las imágenes sugestivas—por ejemplo, las fotos de pulmones enfermos en los paquetes de cigarrillos—para que las personas adopten mejores hábitos.

Sin embargo, por efectivos que sean estos métodos, tienen que estar bien diseñados para tener un máximo impacto. Esto significa que deben transmitir información que sea sencilla, clara y creíble.

Pensemos, por ejemplo, en un caso en Argentina. Cuando la compañía de gas natural del gran Buenos Aires introdujo un cuadro tarifario más alto y progresivo para el gas natural, pretendía aumentar los ingresos y reducir el consumo. También quiso obligar a los consumidores de mayores ingresos a pagar más. Sin embargo, como se reveló en un estudio del BID, el cuadro tarifario era demasiado complejo para que la mayoría de las personas lo entendiera y ajustara sus hábitos de consumo de manera de utilizar el sistema a su favor. Los precios futuros se basaban en los 12 meses anteriores de consumo. Los valores se revisaban dos veces al mes e incluían umbrales de consumo por encima de los cuales los clientes pagarían de inmediato un precio mucho más alto, aunque su consumo de gas superara el umbral en un solo metro cúbico. Además de dificultar mucho el cálculo de los niveles ideales de consumo, el sistema no incluía sugerencias útiles para ayudar a los consumidores. ¿Deberían darse duchas más breves? ¿Deberían tomar menos mate? La compañía de gas no aportaba demasiadas soluciones.

Todo esto tuvo un impacto. Aunque el aumento de los precios fue ampliamente cubierto por los medios de comunicación locales, solo el 14% de los hogares sabía que los consumidores eran recategorizados (y los precios unitarios determinados) en cada ciclo de facturas y menos del 5% entendía cabalmente el esquema de precios y la diferencia de precios entre umbrales, según una encuesta telefónica que llevamos a cabo. Los consumidores seguían reaccionando ante los precios: un aumento de los precios del 25% reducía el consumo de gas residencial en torno al 4%. Sin embargo, dado que había muchas dudas acerca de cómo funcionaba el sistema, no podían planificar efectivamente su consumo y la política obtuvo resultados por debajo de su potencial.

En cambio, en el caso de California, se aprovecharon diversas estrategias efectivas de fijación de precios y de pequeños empujones para intentar reducir el consumo urbano de agua durante los cinco años de una sequía épica que oficialmente llegó a su fin en abril. Como he señalado en una reciente presentación del BID, uno de los elementos clave de esta campaña nacional llamada “Salvar nuestra agua” fue la sencillez, es decir, el uso de señales e imágenes fáciles de entender que apelaban a la responsabilidad de los ciudadanos. Por ejemplo, un anuncio comprendía ilustraciones de una ducha, un cepillo de dientes, una llave de agua del baño y un lavavajillas. El texto que lo acompañaba explicaba cuántos litros de agua se podían ahorrar mediante un consumo eficiente, como poner a funcionar el lavavajillas cuando estaba lleno en lugar de lleno a medias. Al igual que muchos otros mensajes que combinan un interés moral con información práctica y clara, estaba diseñado para tener un impacto.

Tratamos con decisiones similares a propósito del diseño en nuestro primer estudio sobre el rol de los mensajes para aumentar el cumplimiento tributario. Contactamos diversos grupos focales en la municipalidad de Junín, Argentina, para informar sobre los costos de no pagar los impuestos. Descubrimos que si informábamos a los contribuyentes que el interés mensual de su deuda ascendía a un 3%, pensarían que era un costo relativamente pequeño y no cambiarían su conducta. Sin embargo, si reformulábamos la misma información para dejar en claro que una deuda tributaria de $1.000 tendría como resultado $269 adicionales en pagos atrasados, la gente empezaba a preocuparse. Gracias a esta reformulación de un mensaje básico, aumentamos el cumplimiento en casi el 10%. De la misma manera, hemos demostrado que los precios y las recompensas pueden marcar una diferencia importante para que las personas paguen sus impuestos a la propiedad, pero solo cuando su diseño es el adecuado.

Tratamos con decisiones similares a propósito del diseño en nuestro primer estudio sobre el rol de los mensajes para aumentar el cumplimiento tributario. Contactamos diversos grupos focales en la municipalidad de Junín, Argentina, para informar sobre los costos de no pagar los impuestos. Descubrimos que si informábamos a los contribuyentes que el interés mensual de su deuda ascendía a un 3%, pensarían que era un costo relativamente pequeño y no cambiarían su conducta. Sin embargo, si reformulábamos la misma información para dejar en claro que una deuda tributaria de $1.000 tendría como resultado $269 adicionales en pagos atrasados, la gente empezaba a preocuparse. Gracias a esta reformulación de un mensaje básico, aumentamos el cumplimiento en casi el 10%. De la misma manera, hemos demostrado que los precios y las recompensas pueden marcar una diferencia importante para que las personas paguen sus impuestos a la propiedad, pero solo cuando su diseño es el adecuado.

Hemos tomado muy en serio estas nuevas perspectivas en una serie de intervenciones que actualmente estamos implementando para mejorar la divulgación sobre los beneficios de diferentes planes de pago en una amnistía fiscal, la evolución de las obras públicas en una ciudad, las tendencias delictivas, los perfiles de los delincuentes y el funcionamiento del sistema judicial en diversos países de la región.

El punto clave es que las estrategias de fijación de precios y los pequeños empujones pueden funcionar al conectar tanto los componentes intelectuales como emocionales de la psiquis. Sin embargo, para conseguir esto, el mensaje tiene que estar bien diseñado, ser sencillo, claro, conciso y creíble.

LA CULPA ES DEL OLFATO: OLER LA COMIDA TE ENGORDA

https://www.youtube.com/watch?v=8L7iPtFv3EE&feature=youtu.be

Una investigación llevada a cabo por investigadores de la Universidad de Berkeley, en California (USA), afirmó que oler la comida puede provocar un aumento de peso. "Ganar peso no es solo una cuestión de cuántas calorías se ingieren, sino de cómo se perciben esas calorías. Si logramos demostrar esta hipótesis en humanos, quizá podamos desarrollar un fármaco que interrumpa ese circuito metabólico sin afectar al sentido del olfato. Sería increíble", explicó uno de los autores del estudio.

ROSARIO CENTRAL

ROSARIO CENTRAL

Martes, 04 Octubre 2016 12:37

¿Cómo explota su marca propia?

Las estrategias del club en términos de marketing y atención al socio

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Más allá del buen pasar futbolístico que ha caracterizado a la gestión de Raúl Broglia al frente de Rosario Central, es indudable que uno de los principales aciertos de la nueva dirigencia ha sido la potenciación de la marca del club. Con diversas estrategias, consolidó una identidad a nivel comercial e institucional, centrando la atención en programas de beneficios para sus socios, la explotación de su imagen y una comunicación fluida con su gente.

El concepto elegido por el departamento de marketing auriazul es “La Pasión del País”, bajo el cual enmarcó una serie de políticas para posicionar mejor al club, atraer nuevos socios y afianzar su fidelidad. Al mismo tiempo, se trabajó desde la atención al público para otorgar mayores facilidades como pago de cuotas con débito automático, acercamiento de algunos trámites a la página web oficial y a las distintas subsedes y tiendas oficiales.

Mejora en la comunicación

Posiblemente el mayor acierto de la gestión. La premisa fue acercar la cúpula dirigencial a los socios. A través de un sitio web renovado se dan a conocer todas las noticias institucionales que pueden ser relevantes para ellos. Por otro lado, también se implementó un enfoque de diálogo entre los afiliados y la presidencia de la entidad, con la premisa de escuchar reclamos y sugerencias, brindando una mayor sensación de pertenencia y de participación institucional. Esto se logra no sólo a través de la política de puertas abiertas, sino con un fuerte trabajo en las redes sociales y de sus mandatarios, quienes interactúan constantemente respondiendo consultas y planteos.

Rosario Me Gusta

El último lanzamiento fue Rosario Me Gusta, un club de beneficios que engloba cerca de sesenta empresas de distintos rubros que ofrecen descuentos para socios. Las mismas van desde locales gastronómicos, servicios de salud, agencias de turismo, bares, sitios de venta de electrodomésticos, tiendas de artículos deportivos, y la lista sigue. El sistema es sencillo y sólo requiere presentar el carnet de socio en los comercios adheridos y tener la cuota al día.

Renovación de las tiendas oficiales

Trabajando con una marca propia, Central consiguió a través de la venta de indumentaria reactivar una importante fuente de ingresos para la institución. Más allá del catálogo de productos básico de las tiendas, se ofrecen constantemente prendas de edición limitada, e incluso promociones especiales con participación de futbolistas del plantel profesional en la entrega de las mismas. A esto se suma la vestimenta oficial que Nike produce para el plantel y que puede adquirirse en cualquier punto de venta de la marca.

Trámites online

La modernización de los sistemas de gestión para el asociado es otro pilar de la marca Central. Se implementó el pago de cuotas por débito automático, la venta online de abonos a platea, y pagos con tarjetas de crédito y débito. Por otro lado, está en carpeta la inauguración de una tienda virtual del club dentro de los próximos meses.

Lanzamiento de RosarioFan

Se trata de una plataforma web interactiva, desde la cual se permite a los usuarios participar de distintos juegos online, a la vez que participan de distintos premios. Los mismos varían desde visitas a prácticas, tours por el estadio, plateas, conocer a los jugadores o realizar un book de fotos en el Gigante.

De momento, los números avalan la estrategia de comunicación y marketing afrontada por la dirigencia y los departamentos pertinentes. Central ha sumado en los últimos dos años unos 17 mil socios, superando los 60 mil afiliados.  

QUILMES BUSCANDO MERCADOS EN AMÉRICA LATINA

BUSCANDO MERCADOS An InBev direcciona la Quilmes Cristal hacia Centroamérica La sustitución del mercado interno por exportación, en el caso de la cerveza, que explica la mitad del consumo de bebidas alcohólicas, funciona como indicador positivo. En 2016, las fábricas de la ahora belga Quilmes y la chilena CCU vendieron menos litros adentro, pero la Cristal incrementó su penetración en Honduras, Costa Rica y Panamá. Para adaptarse a las características de ajuste que signaron al consumo en los casi 10 intensos meses que lleva el gobierno actual, los cerveceros locales dieron por perdido el combate cuerpo a cuerpo con los clientes en cuanto a la cantidad de botellas colocadas, pero se concentraron en los envases chicos (las latas CCU y Quilmes, los porrones reciclables en tamaño balón) que proponen aumentar la frecuencia entre sorbos. Es decir que la cerveza, en lugar de un commodity sea un producto de calidad más degustable. El leading case sería la Cristal, que en la Argentina es la más popular y accesible por precio, mientras en los mercados a los que se exporta es una Premium.

Cervezas for Export: Superando la estanflación en su 5to. año.

Las cerveceras tienen una política de marketing que privilegia el vaso medio lleno. Lo hace la líder, Cervecería y Maltería Quilmes (propiedad de AB InBev, la compañía cervecera líder en el mundo, con sede en Leuven, Bélgica, resultado de la fusión de la brasileña AmBev y la belga Interbrew) que, con el 76% del mercado interno, arrastra un año malo en cuanto a ventas dentro del país, pero propaga que aumentó su presencia exportadora con la Cristal en Centroamérica, y pone de relieve el éxito en su programa de promoción de los envases retornables como hábito de consumo. Va en la misma dirección el grupo chileno CCU, con 24% de participación con sus marcas Heineken, Schneider, Imperial y Budweiser, cuando resalta que las latas fueron "el único rubro que creció fuerte este año" (30%), lo que contextualiza con la merma del 8% en el p rimer semestre en las ventas de cerveza en general, no de las de latas . Quilmes retruca ese logro del competidor con su política de retornabilidad de envases, que en el vidrio le significó utilizar casi 1.000 botellas menos. Y lo contrastan poniendo como ejemplo que para 1.000 litros de cerveza se utilizan 34 botellas retornables de 1 litro, considerando un ciclo de 29 usos de cada botella. Al ser reutilizables, se emplean 966 botellas menos, mientras que para alcanzar el mismo objetivo con las latas se necesitan 2.857 más. O sea que sin decirlo, Quilmes considera pírrica la victoria parcial del rival minoritario, resalta su aporte al medio ambiente gracias a la retornabilidad del envase (menos lata más vidrio recuperado) por una menor generación de residuos sólidos, menor consumo de energía y reducción de las emisiones C02. Sin contar con los 91.200 puestos de trabajo que está estudiado que la retornabilidad produce a nivel nacional. Pero de yapa, bate el parche con el incremento de sus exportaciones de producto terminado en Honduras, Costa Rica y Panamá. La Cristal que no se compró este año en Argentina, donde el consumo de cerveza es de 43 litros anuales por habitante, se vende allende las fronteras, lo cual se aduce que es porque beben más: los chilenos registran 46, Colombia 50, Brasil y Venezuela 60; y muy lejos, Estados Unidos, 100 litros, Alemania y República Checa, 130. Se cumplen de este modo, según el modo de ver positivo, los objetivos de las campañas en pos del consumo responsable: mientras el pico interno se había registrado en 2011 con 45 litros per cápita, a partir de allí el mercado se estancó en nivel actual desde 2013. La consultora Abeceb.com estableció que, en los últimos 10 años, el consumo de cerveza representa la mitad de las bebidas alcohólicas que se toman en Argentina, con 43 litros per capita. El vino, en tanto decayó un 25% su consumo, ubicándose en segundo lugar, con unos 24 litros por persona por año. De acuerdo con un estudio de marketing, ambas bebidas tienden a estancarse en ventas, registrándose un aumento del consumo de bebidas de tipo espumante –que antes sólo ocurría durante las fiestas propias de fin de año- y principalmente fernets y amargos, aperitivos que registraron un incremento de ventas del 405 %, según el relevamiento realizado a principios de este año. El fernet, gracias a las campañas publicitarias y estrategias de marketing que animan al público a mezclarlo con bebidas cola, logró pasar de uno pocos centímetros cúbicos al año a un litro y medio promedio por habitante. En quinto lugar, se ubican las bebidas blancas, de gran graduación alcohólica, cuyo costo incidió notabl emente en la baja de su consumo. Comercio exterior prolífico Las estadísticas exportadoras le venían dando bien a Cervecería y Maltería Quilmes desde 2015, cuando las aumentó 31% respecto del año anterior. Vendió en total 45,7 millones de litros, siendo los destinos de mayor crecimiento México (288%), Bolivia (281%), Alemania (196%), Costa Rica (104%), Honduras (54%) y Paraguay (49%). La Quilmes Cristal desde hace 126 años tiene presencia en 25 mercados del mundo e inclusive está posicionada como una cerveza premium de gran aceptación en países que consume un 50% más que el nuestro, cuando en el mercado interno es popular y fue ubicada en el rango de precios más accesible. Para contrarrestar la racionalización que hizo el público este año respecto a las cantidades de botellas compradas, la empresa respondió con una intensa campaña de promoción del clásico balón para incrementar las unidad es más chicas, como los porrones, a través de la frecuencia en ser ingeridas esas medidas arraigadas en las costumbres. Los chilenos de CCU eligieron el segmento de las latas para reposicionarse y pueden mostrar que la participación creció al 52% a expensas del líder Quilmes. CCU elabora 4,5 millones de hectolitros, en un mercado que alcanza a los 18 millones al año, pero que en 2016 sintió una merma en sus ventas que, de acuerdo al ejecutivo, "es difícil de analizar porque el invierno es muy crudo y empezó más temprano", justifican desde el grupo trasandino. Lo mismo, letra más o menos, esgrimen desde la británica SABMiller, a nivel mundial fusionó las dos empresas cerveceras más grandes del planeta, que cuentan en el país con las marcas Quilmes, Brahma, Stella Artois, Norte, Andes, Isenbeck, Warsteiner, Miller Lite, Miller Genuine Draft y Grolsch. Pero mirando hacia afuera de nuestra frontera se ufana d e haber fortalecido con la Quilmes Cristal su presencia en Centroamérica a través del incremento de sus exportaciones de producto terminado en Honduras, Costa Rica y Panamá. Superó inclusive a Europa, históricamente el mercado más importante de la marca. Al cierre de este año esperan vender 900 mil litros destinados principalmente a Honduras, Costa Rica y Panamá, país este último para el que se calcula un crecimiento del 26% en relación a 2015, al preverse la ampliación del volumen de venta con el lanzamiento de Quilmes Bock y Quilmes Stout. Asimismo, la cerveza preferida de los argentinos, la Cristal, gana cada vez más adeptos en Costa Rica, donde las ventas mantienen un crecimiento sostenido desde 2006. El sabor de la rubia quilmeña y la pasión de los “Ticos” por el fútbol argentino son algunas de las razones que explican su performance, que se refuerza con la presencia de la marca en eventos promocionales de los principales bares y fiestas cí vicas costarricenses. “La participación de la marca en diferentes eventos y el sabor inigualable de Quilmes Cristal contribuyen a la consolidación de la marca en la región”, comentó Javier Nougues, gerente de exportaciones de Cervecería y Maltería Quilmes. De todos modos, anuncian que van por más en 2017: comenzarán a exportar la marca insignia a Nicaragua. Presencia en 25 países El plan de posicionamiento internacional que la compañía implementa data de 2014 y se enfoca en la ampliación de su portafolio. Lleva a cabo una determinante estrategia de promoción internacional, que contempla la participación activa en ferias internacionales y rondas de negocios para la apertura de nuevos mercados. Cervecería y Maltería Quilmes exporta a 25 países, dentro y fuera de la región. Entre estos se encuentran los principales mercados cerveceros como Alemania, Rein o Unido, Australia, España, Estados Unidos. Según el informe realizado por Cerveceros Argentinos, la Argentina se ubica en el puesto 72 del ranking mundial de consumo por cabeza, en cuya vanguardia marchan la República Checa, Alemania y Austria. Si la cerveza representa la mitad del consumo de bebidas alcohólicas en el país y a éstas el Observatorio de Opinión Pública del Instituto de Ciencias Sociales de la Fundación de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) las considera como las drogas de mayor penetración en Argentina (89 %), seguidas por el tabaco (33,5%) entre las legales; y la marihuana (17,8%) entre las ilegales, el descenso de este año en la cantidad de litros expendidos hasta podría considerarse una buena noticia, sobre la que, en este caso, la visión positiva de las empresas guarda prudente silencio. Asimismo, la Organización Mundial de la Salud ubicó a la Argentina en segundo lug ar en el continente americano en cantidad de ingesta de bebidas alcohólicas en el año pasado, con 9,3 litros por habitante por año, siendo Chile el primero con 9,6 litros; en tanto que Venezuela figura en tercer puesto con 8,9 litros. A estos tres países le siguen Paraguay (8,8), Brasil (8,7), Perú (8,1), Panamá (8), Uruguay (7,6), Ecuador (7,2), México (7,2), República Dominicana (6,9), Colombia (6,2), Bolivia (5,9), Costa Rica (5,4), Cuba (5,2), Nicaragua (5), Honduras (4), Guatemala (3,8) y El Salvador (3,2). La exportación que sustituyó al mercado interno contribuiría a desbalancear el ránking de bebedores de alcohol para este año y nuestro país caería algunas posiciones. Sería uno de los pocos casos en que retroceder es avanzar.

MercadoLibre lanza un micrositio de marcas híper premium

El gigante del e-Commerce local sigue apostando a la segmentación de sus sitios. En alianza con marcas locales como Etiqueta negra, Prune o L'oreal, ahora abren un nuevo micrositio curado por influencers en el que no vende -o compra- cualquiera. 

Por Florencia Pulla20 de Septiembre 2016

Sillas de diseño escandinavo, valijas inteligentes, gadgets de alta gama, joyitas de bodegas premium o camisas de puro algodón. Un showroom con esos objetos de deseo seria ecléctico pero sofisticado: los productos a la venta podrían reunirse bajo un mismo paraguas conceptual; pertenecen a eso que llaman "lifestyle". Es con esta idea que desde esta noche MercadoLibre debuta un nuevo micrositio, Life, curado por expertos y en el que, por ahora, solo podrán comprarse productos seleccionados de 40 marcas fundadoras, en ocho categorías que van desde la tecnología hasta la moda.

"Es un sitio para cualquier persona que quiera incluir diseño de vanguardia a su vida; de eso se tratan esos productos", reconoció Marina Díaz Ibarra, flamante Country Manager de MercadoLibre para Argentina, Chile y Perú. Y aunque dice que el concepto "no tiene que ver con el bolsillo", las marcas que incluyen sus productos en este primer portfolio son de primera línea: Prune: Samsung, L'oreal, Etiqueta Negra y Luigi Bosca se sumaron a la propuesta del gigante de e-Commerce local que ya llega a 7 millones de usuarios en el país.

Este año no se caracterizó por la relativa pasividad de la marca. Hace un mes, había anunciado la apertura de una nueva unidad de negocios dedicada al Real Estate. Y su CEO y fundador, Marcos Galperín, anunció inversiones por US$ 100 millones al presidente de la Nación, Mauricio Macri. La apertura de este nuevo micrositio debe entenderse como un paso más en esta línea: segmentar el sitio significa también segmentar la oferta de cara al consumidor -que busca una experiencia de usuario más personalizada- y también de cara a las marcas, que ya tenían un sistema de Tiendas Propias pero que, quizás, preferían una plataforma más exclusiva que la del marketplace.

En "Life", que estará online para hacer compras a partir de esta noche, los productos ofrecidos son curados por expertos como Federico Álvarez Castillo, fundador de Etiqueta Negra. Es decir, aunque cualquiera puede comprar dentro de la plataforma, no cualquiera podrá vender: para formar parte de la elite que hoy incluye a las marcas fundadoras primero se deberá pasar por el filtro de MercadoLibre. "Cada marca puede llamarnos por teléfono y vamos a evaluar la oferta. La idea es tener referentes de curaduría para cada una de las categorías", dijo Díaz Ibarra. "Tiene que ser una empresa de verdad, que pueda tener disponible un stock para garantizar la oferta de productos", agregó Álvarez Castillo. 

40 marcas, 8 categorías

Un partido de tenis

La idea, que nació de Marcos Galperín, se puede remontar a un partido de tenis. "Estabamos en un club de tenis charlando con Marcos y veíamos a nuestros hijos jugar al tenis. Él tenía ganas de lanzar una categoría así en MercadoLibre y, hace un año más o menos, empezamos a hablar del proyecto informalmente", contó el fundador de Etiqueta Negra que, aclara, el emprendimiento tomó fuerza en los últimos meses. "Hace 10 años que en Argentina no pasa nada. Vas a un shopping y ves a las mismas marcas. Los pequeños emprendedores no tienen acceso a financiamiento, a tecnología y entonces no pueden instalar la marca. Hoy si querés unas zapatillas o una silla de diseño tenés un lugar a dónde ir...". 

Aunque las primeras marcas son una clave del proyecto, ambos aclaran que se trata de un proyecto "en donde no importa el bolsillo". "Si bien soy referente de lo premium, tengo un estilo de vida muy simple. Nací en Burzaco, me hice de abajo. Cuando hablamos de lifestyle no hablamos solamente de Hermés, sino de cosas bien hechas", dice Álvarez Castillo. La Country Manager de MercadoLibre piensa en esas mismas líneas: "Life no es un espacio premium, pero la verdad es que teníamos que empezar a segmentar nuestra oferta. Y los emprendedores necesitaban un espacio que los represente dentro de la plataforma". De hecho, aquellas que tengan tiendas propias no se superpondrán dentro de Life, y viceversa. 

Por ahora "Life" sólo estará disponible para Argentina pero la idea es llevar la idea a otros países de la región en donde MercadoLibre opera. 

F

Florencia Pulla

Fpulla@infotechnology.co
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