SEBASTIÁN CAMPANARIO - En tu cabeza hay un gol

Difícil hablar por estos días sobre un tema que no sea fútbol. ¿A quién le importan las tasas, el nivel de actividad o las reservas del Banco Central? Habida cuenta del presente monotemático, el Consejo Editorial de Álter Eco (formado por todo tipo de personajes oscuros, hipócritas e influyentes) resolvió unirse a la hinchada y plegarse a la pasión futbolera, un poco como los colegios que pasan los partidos para que los chicos no falten. Lo que sigue es un compilado de diez estudios-conclusiones-ideas disparatadas que unen a la economía con el deporte más popular del mundo. Arranca el partido.

A favor de Brasil: Distintas investigaciones están tratando de medir el "sesgo" de los árbitros a favor de los equipos locales. Una de las más recientes se realizó a fin del año pasado en Colombia, con una muestra de 1600 partidos. Los economistas Juan Mendoza y Javier Rozas pudieron aislar buena parte del ruido estadístico que presentaba este desafío y determinaron que, en promedio, cuando van ganando los equipos locales por un gol, los árbitros dan el pitazo final 30 segundos antes de lo que deberían; y cuando van perdiendo, 15 segundos después.

Violencia en la cancha: ¿Son los jugadores que vienen de naciones más violentas más agresivos en el campo de juego? Ésta es la pregunta que trataron de responder tres economistas: Sebastián Saiegh (es argentino), Miguel Edward y Shanker Satyanath. En un estudio no tan reciente (data de 2010), los académicos tomaron cinco ligas de fútbol europeas y hallaron que, en efecto, los jugadores que venían de naciones que pasaron varios años con guerras civiles fueron más propensos a recibir tarjetas amarillas o rojas que los de países pacíficos.

Fixture injusto: La forma de armar los grupos de parte de la FIFA fue muy criticada por expertos en estadística. El matemático francés Julien Guyon, por ejemplo, escribió un paper académico, citado en un blog de evaluación de proyectos del Banco Mundial, en el que afirma que se pone demasiado énfasis en la separación geográfica de los equipos (se pone demasiado énfasis en que haya la menor cantidad de escuadras de un mismo continente por grupo) y eso lleva a que se descuide la justicia en la "calidad" de los equipos, y a que haya zonas mucho más difíciles que otras.

La pelota no dobla: La famosa frase de Daniel Passarella luego de que la selección nacional perdiera en la altura de La Paz fue, de alguna manera, testeada por los economistas Tyler Williams y Christopher Walters, del MIT, en su trabajo Los efectos de la altura en los resultados futbolísticos. Despejando otras variables que ensuciaban las conclusiones (como la cantidad de días de aclimatación de cada equipo), llegaron a la conclusión de que, en efecto, jugar por encima de los 2500 metros de altura reduce las chances de ganar de los equipos visitantes.

El camino de las superestrellas: En un estudio recién salido del horno, los economistas de la Universidad de San Andrés Martín Rossi y Christian Rouzzier aprovecharon el impacto de la ley Bosman en el mercado de fútbol europeo (que reguló las limitaciones para las nacionalidades de los jugadores) para analizar las diferencias de género en nivel educativo alcanzado. La hipótesis de Rossi y Rouzzier es que para los varones hay un costo de oportunidad en seguir una carrera larga cuando existe la posibilidad de transformarse en una superestrella del deporte.

Desigualdad en las gradas: Para su tesis de grado en la UTDT, el economista Sebastián Pellizzeri calculó el coeficiente de Gini del fútbol argentino (el Gini es la medida más usada para determinar la desigualdad en la distribución del ingreso). Halló una inequidad muy alta, tomando en cuenta la suma de la cotización de los jugadores de cada plantel; lo cual, a su vez, correlaciona fuerte con el promedio para el descenso a segunda categoría.

¿Demasiado honestos? Un analista del sitio FiveThirtyEight (que dirige el estadístico estrella Nate Silver, autor del best seller La señal y el ruido: por qué los pronósticos fracasan) se propuso investigar si era cierto el preconcepto de que los jugadores de los Estados Unidos son "demasiado honestos" en comparación con sus pares de otros países. La hipótesis fue planteada en un artículo de The New York Times hace dos semanas: allí se afirmaba que los jugadores estadounidenses tendían a simular menos faltas, y que eso redundaba en una leve desventaja frente a sus rivales. Neil Paine analizó los datos y concluyó que esta noción es falsa, o al menos estadísticamente no significativa.

Desde los 12 pasos: En la economía del fútbol, el clásico de los clásicos es el análisis de penales, y durante el torneo de Brasil este condimento no podía faltar. El mayor experto en este tema, el español Ignacio Palacios-Huerta, profesor de la London School of Economics (LSE), publicó varios artículos en los que repitió su conclusión más famosa: que aquellos equipos que comienzan pateando la serie de penales tienen un 20% de mayores chances de ganar que los que lo hacen en segundo término, por la presión que significa para estos últimos "empatar" cuando los primeros convirtieron. Un dato a tener en cuenta pasada la primera ronda, donde los empates se definen desde los 12 pasos.

Racionalidad económica en la primera ronda: Paul Ormerod es un economista y naturalista inglés de 44 años, especializado en sistemas complejos. Ormerod escribió el miércoles pasado un artículo en el que se burlaba de la "sorpresa" de los analistas ante el hecho de que España e Inglaterra, dos de los países con futbolistas mejor pagos del mundo, hayan tenido que hacer las valijas al terminar la primera ronda. El salario promedio en el Manchester United es de 5,3 millones de libras por año, y en el Barcelona y en el Real Madrid apenas están por debajo de esa cifra. "Desde el punto de vista de la racionalidad económica, lo que ocurrió es perfectamente lógico", explicó Ormerod, "los jugadores se deben a sus clubes, que son quienes pagan sus salarios; y no a sus selecciones. Incluso, jugar para el equipo nacional puede ser hasta antieconómico, ¿para qué arriesgarse a una lesión en una jugada friccionada y perder la posibilidad de ganar millones?".

la Nación 29.6.14

CONSULTORA W: EL CONSUMO DESPUÉS DE LA CORRIDA

Las 3 claves a seguir para saber qué tan grande es el monstruo Guillermo Oliveto, titular de la consultora W y un especialista en temas de consumo masivo, consideró este miércoles que hay que evaluar el comportamiento de ese segmento "hasta la corrida y después de la corrida", y observó que hay "3 variables" a tener en cuenta para saber cuál será la "magnitud y la duración" de la caída que comenzó a percibirse en junio.

Guillermo Oliveto, titular de la consultora W y un especialista en temas de consumo masivo, consideró este miércoles que hay que evaluar el comportamiento de ese segmento "hasta la corrida y después de la corrida", y observó que hay "3 claves" a tener en cuenta para saber cuál será la "magnitud y la duración" de la caída que comenzó a percibirse en junio.

"Previo a la corrida, la realidad es que el consumo venía bastante mejor de lo que muchos creían. De 14 sectores, 12 venían creciendo fuerte y 11 a doble dígito. Bienes durables, lo que es autos, motos, electródomesticos; también lo vinculado a la contrucción y el turismo, eso venía repitiendo la misma secuencia de 2019. Se había estabilizado el mercado de alumentos, que es muy relevante para la vida cotidiana", detalló Oliveto en diálogo con radio Continental.

"A partir de la corrida se produjeron varios fenómenos. El 1ro es todo lo que tiene que ver en costos en dólares tiene un impacto de esa deavluación tan fuerte, de más de 50% en el valor del dólar. La suba de la tasa (de interés) hace que haya menos créditos. Y después hay aspectos simbólicos y fácticos en la manera de pensar de los consumidores, que se pusieron en modo austero recargado", dijo.

"No hay corrida gratis", sentenció.

Según los números de W, en junio las ventas de autos y motos se contrajeron un 18%; los insumos para la construcción, un 5; los despachos de cemento, un 3%; y estimó que "es probable que los alimentos muestren una probable contracción del 1 al 2%".

"Junio es el 1er mes que muestra el impacto de la desestabilización financiera que empezó en abril y abarcó mayo", dijo y agregó: "está claro que el impacto está, que se va a sentir, lo que es relevante es ponerle precisión sobre la magnitud y la duración que va a tener la contracción".

Y si bien Oliveto consideró que planes oficiales como 'Precios Cuidados' y 'Ahora 12' ayudarían a "paliar esta contracción que ya se empieza a ver", observó que hay "3 claves para hacer una previsión de cuánto va a tardar la recuperación".

1- Poder adquisitivo. "Hay un dato que no es menor y es que el Gobierno empezó a habilitar subas no del 15% original, sino del 25%. Entoncdes si la inflación fuera del 30%, no es lo mismo perder 4 o 5 puntos que perder 15 puntos de poder adquisitivo".

2. Empleo. Recordó que el empleo informal "ajusta más rápido" y que "menos ingreso rápidamente te toca el consumo de la gente".

3- Obra pública. "El año pasado fue un gran motor que generó 40 mil nuevo puestos de trabajo. Está en debate si va a haber algún tipo de freno, de qué tamaño va a ser".

Para Oliveto, "en estas 3 variables" y de acuerdo a cómo vayan evolucionando en el tiempo "se va a definir cuánto dura esta contracción que vimos en junio y qué tan profunda es".

Por otro lado, Oliveto apuntó a ver "qué hacen los actores del mercado" y estimó que si bien las empresas "tienen que trasladar el impacto de la devaluación a los precios,  no va ser un traslado tan violento porque el consumidro no convalida cualquier precios. Si vos ponés ese precio, automáticamente perdés unidades vendidas".

ALBERTO LEVY - Nivel de Exposición

ALBERTO LEVY - Dinámica Estratégica-Operacional

NUEVAS TECNOLOGÍAS, NUEVOS NEGOCIOS

La irrupción de la tecnología digital ha producido un profundo impacto en toda nuestra sociedad, ha cambiado la forma en que nos comunicamos, ha alterado nuestra rutinas cotidianas, la forma de hacer lo que hacíamos, comprar, divertirnos, acompañarnos, aprender.

Estos desarrollos fueron impulsados por la convergencia de

> nuevas capacidades de comunicaciones,

> nuevas técnicas de desarrollo de software y

> la velocidad de procesamiento y capacidad de almacenamiento que los dispositivos digitales pusieron a disposición.

Sobre ese espacio, surgieron empresas con modelos de negocios completamente disruptivos, pensados específicamente desde esas posibilidades, que lograron hacer tremendamente exitosas sus novedosas ideas. Google, Facebook, Amazon y tantas otras, crecieron en el terreno abierto de las posibilidades nuevas que la tecnología traía.

Frente a estos monstruos digitales, surge en el resto del mercado una pregunta inquietante: ¿podremos sobrevivir y prosperar haciendo lo que veníamos haciendo, como lo veníamos haciendo, aplicando aquí y allá algún cambio en digitalización, pero sin cambiar la forma del negocio?

La respuesta está abierta, pero existen los ejemplos de los Blockbuster y los Kodak que quedaron en el camino.

Para los incumbentes, aquellos que están en un determinado negocio desde hace tiempo, y quieren mantenerse, hay algo que si parece definitivo: necesitamos cuestionar ampliamente los negocios vigentes, pensarlos a la luz de las posibilidades digitales, y establecer prácticas nuevas que aprovechen las nuevas tecnologías.

Los espacios de acción son innumerables:

> la atención al cliente (inteligencia artificial),

> la generación de demanda (marketing digital),

> la producción de bienes (Internet de las Cosas, IOT),

> el entendimiento del negocio con métricas que descubren oportunidades (Business Intelligence),

> mayor intimidad con el cliente y sus necesidades (Big Data),

entre muchas otras tecnologías que abren posibilidades de nuevas prácticas.

Para los emprendedores, ¡el escenario es todavía mejor! Pensar desde cero forma s nuevas de hacer lo de siempre: distribuir pizzas, identificar malezas en una plantación, pagar sin tarjetas de crédito electrónicamente, jugar en red. Hay tantas nuevas ideas con potencial de transformarse en un gran negocio como emprendedores pensando en cada tema.

Acá el riesgo es otro: más allá de la novedad.

En ambos casos, para las empresas de siempre y para las nuevas, el espacio de los nuevos negocios está a disposición.

Hay que adoptar prácticas de producción de nuevas ideas, de desarrollo de nuevos procesos, de diseño de productos y procesos, que incorpore las prácticas que los líderes de la nueva economía ya han adoptado:

> una cultura permeable al cambio,

> horizontal en su organización jerárquica,

> con capa cidad de probar, equivocarse y perfeccionar ideas centradas en el valor para el usuario final.

LA UBERIZACIÓN DE LOS NEGOCIOS

Qué es y cómo funciona la uberización de los negocios

Desde la aparición de Uber, hace casi 8 años, un nuevo modelo de negocios disruptivo ha transformado las economías de varios países, abriendo nuevas oportunidades para crear empresas. Sin embargo, este modelo también trae consigo varios riesgos. Aquí te contamos.

24-06-2016, 5:58:08 PM

Xóchitl Austria

Empresas con modelos disruptivos que surgieron después de la crisis de 2008 para resolver problemas viejos en diferentes industrias con soluciones nuevas sin tener activos tangibles han alcanzado valores millonarios.

Uber, el caso más conocido, vale actualmente 62.5 millones de dólares y Airbnb 25.5 millones de dólares, según el CBI Insights; ambos negocios son modelos a seguir que abren oportunidades en las economías de todo el mundo, de tal forma que cientos ya los están imitando, con todo y los riesgos que esto implica.

Rodrigo Arévalo, General Manager de Uber en México y Latam, asegura en entrevista con Alto Nivel que se sienten muy halagados por que los emprendedores los imiten. “inspirar a una nueva generación de emprendedores y saber que hemos tenido un gran impacto (…) quiere decir que estamos haciendo algo bueno”, señala. 

Sin embargo, dice, “hay que tomar con humildad la forma en que inspiramos a la gente. Es una responsabilidad muy grande y hay que tener cuidado en creer que todo se puede uberizar”, advierte.

El origen del modelo

En 2008, Garret Camp, emprendedor canadiese de 32 años, y Travis Kalanick, emprendedor estadounidense de 34 años, vendieron sus startups a empresas más grandes y decidieron empezar de nuevo, pero ahora en el negocio de la movilidad, para mejorar el servicio de taxis. Querían empezar a compartir los gastos de un auto, el estacionamiento, el chofer y que el vehículo se pudiera llamar a través de una aplicación solo cuando era necesario. Así surgió Uber. 

Dos años después pusieron en circulación los primeros tres autos en Nueva York, después en San Francisco y con la recomendación de boca en boca crecieron como la espuma, se volvieron la pesadilla de los taxistas tradicionales y, también, llegaron las primeras demandas legales.

También en 2008, Brian Chesky y Joe Gebbia, ambos emprendedores de San Francisco de 29 años, se enfrentaron a un aumento en la renta de su departamento y para ‘completar’ decidieron abrir un sitio web llamado Air Bed And Breakfast (Airbnb), donde ofrecían alojamiento a los viajeros que estaban de visita en la ciudad por una conferencia de diseño. Sus primeros usuarios durmieron en camas inflables en la sala de su departamento.

Después sumaron a Nathan Blecharczyks, un joven experto en tecnología (26 años), y crearon la famosa aplicación que se ofrece como intermediario en Internet entre quienes tiene un espacio que ofrecer en sus casas y los viajeros.

El modelo de negocio disruptivo no tardó en presentar sus primeras demandas. En Nueva York, hoy la batalla es judicial porque la aplicación viola una ley que impide arrendar propiedades por menos de 30 días y no se pagan impuestos por esta actividad.

Estas dos historias surgen en San Francisco, en Estados Unidos, en un año de crisis económica, y ahora son modelos dominantes y emblemáticos de lo que se conoce como economía de alquiler. 

La predominancia de Uber ha dado paso a un termino conocido como  “uberización” de los negocios, donde intervienen varios protagonistas, por una parte los creadores de startups millonarias, los socios o colaboradores de las plataformas que buscan monetizar su tiempo libre o sus recursos materiales, los gobiernos que están buscando legislar y las empresas tradicionales que tiene dos opciones: prepararse para esta competencia o meterse a esta economía para impulsar los cambios desde adentro.

En Alto Nivel buscamos la opinión de expertos y consultamos estudios para dejar en claro cuáles son las oportunidades y riesgos de estos nuevos modelos de negocio.

1. De economía de alquiler a economía del compartir

Las nuevas economías tiene una evolución: la primera fase es la economía de alquiler, donde, como siempre se ha hecho, se alquila o renta un bien o servicio, explica Ricardo Pérez Garrido, CEO coach de innovación en IE Business School, en entrevista con Alto Nivel. Tal es el caso de modelos como Uber o Airbnb. “Lo que hacen estas plataformas es resolver la falta de información y seguridad, de algo que antes ya venía haciendo”, explica. 

La segunda fase es la economía del conocimiento: estos modelos son más complicados porque se trata de intercambiar “lo que la gente sabe hacer”, más allá de un coche o una casa. Aquí entran plataformas como 99designs (plataforma que conecta a diseñadores con pymes), Coursera (plataforma de educación virtual desarrollada por académicos de la Universidad de Stanford) o IguanaFix (plataforma donde se puede conseguir a plomeros, carpinteros, electricistas, etc). Dentro de este modelo no se han identificado problemas de legalidad.

La tercera economía es la colaborativa. Se trata de “modelos de negocios donde se comparte algo que ya iba a suceder, pero de una forma más inteligente y eficiente”, señala el académico. Por ejemplo, Bla Bla Car(conecta a los conductores con haciendo libres con viajeros para compartir auto) o Eat With (usando como pretexto la comida, esta plataforma conecta a chefs con gente que gusta de conocer gastronomías diferentes y compartir la mesa con desconocidos ). En el caso de Bla Bla Car se trata de un viaje que ya iba a ocurrir y se opta por ahorrar compartiendo con alguien más. “Yo siento a alguien a mi lado, comparto y no estoy fuera de la ley”, detalla el académico.

Pérez Garrido asegura que estas dos últimas economías son las más interesantes para el futuro. Hay mucho por hacer y, si se desarrollan bien, puede tener un impacto importante para los países en desarrollo.

2. El modelo de Uber que todos quieren copiar

Las características generales de este modelo de negocios son: manejar una plataforma de Internet a través de la cual se ofrece un servicio a los consumidores, se agrupa a distintos posibles oferentes del servicio, quienes están “certificados” y se otorga un servicio con garantía, explica en entrevista con Alto Nivel, Leticia Armenta, profesora del EGADE Business School del Tec de Monterrey.

Rodrigo Arévalo de Uber explica que el modelo de negocio de Uber no tiene que ver con que le ponga una app o una capa tecnológica. “Un modelo como este tiene que cubrir una necesidad constante, que pueda generar una cierta liquidez y un mercado para funcionar”, explica. 

3. ¿Legal o ilegal?

Modelos como Uber han generado controversia debido a que van contra o están en paralelo a las regulaciones de los diferentes países, que implican competencia desleal y falta de protección al cliente.

Pérez Garrido apunta que se necesitan reformas para que estos modelos no vayan en contra de quienes tiene que pagar impuestos, licencias y seguros. Tenemos que regularlo.

Y pone un ejemplo: en Nueva York, 40% de los alquileres de Airbnb son de empresas que los han comprando para rentar, sin tener que pagar seguro o regulación.

4. ¿Y los empleados?

Quienes están dentro de la plataforma de Uber como choferes no son trabajadores, sino socios que deberán proveerse ellos mismos de seguros y fondos para el retiro, explica Armenta, mientras “cualquier empleado está cotizando para su propia Afore”. 

Se trata de una relación laboral menos estructurada, dice Para Pérez Garrido. “En teoría, tiene muchas ventajas para quien entra al modelo, porque tiene acceso a más clientes, su talento es reconocido, pero NO tiene protección si algo sale mal”, argumenta.

Manpower asegura que la “uberización” del trabajo proporciona oportunidades a las personas para complementar su ingreso y hacer actividades específicas o proyectos en tiempo real. “Las personas son capaces de monetizar su tiempo y habilidades en línea, vía Upwork y Freelancer.com, sirviendo a un mercado global de talento inmediato y sobre pedido”, explica en un estudio titulado “Human Age 2.0. Fuerzas futuras en el mundo del trabajo”.

Sin embargo, reconoce, “esta nueva oportunidad plantea la paradoja de la elección: la flexibilidad y la monetización del tiempo muerto es algo positivo frente a la imprevisibilidad de los ingresos y la falta de estabilidad laboral. A medida que el mercado laboral continúa su reconfiguración, la necesidad emocional de seguridad de las personas no va a desaparecer y cada vez más nos preguntaremos ¿quién está cuidando a estas personas, proporcionándoles seguridad en términos de impuestos y social, y quién pagará por ello?”. 

5. ¿Qué deben hacer las empresa tradicionales? 

El estudio “Redefiniendo los límites: Conclusiones del Estudio Global de Alto Dirección” de IBM revela que más de 54% de los directivos están preocupados por enfrentarse a competidores ajenos a su propio mercado. “Los negocios consolidados se ven amenazados por empresas de un tamaño más reducido, más ágiles y con modelos de negocio completamente distintos”, se explica.

Pérez Garrido señala que los mercados deben estar atentos a los modelos de negocio dominantes que se están creando en cada sector. Por ejemplo: Uber en el transporte, Airbnb en la renta de hospedaje, Cornershop en shopping, por mencionar algunos. “Cuando uno de estos modelos esté totalmente maduro y sea muy diferente a lo que hacen actualmente, los modelos tradicionales deberán cambiar”, explica. 

“Por eso, es importante que los modelos tradicionales participen en esa maduración”, señala. Así lo hacen ya muchos bancos que están colaborando en el avance de las empresas fintech.

“Más allá de la amenaza, el mundo empresarial puede aprender y colaborar con estos modelos. ¿Cómo? Ayudando a sus clientes a compartir, ayudando a las redes de colaboración que surgen en cada sector, fortaleciendo sus políticas de Responsabilidad Social Corporativa para tener un plan más relevante en la comunidad, además pueden colaborar canalizando sus recursos infrautilizados”, dice el experto. 

No es para todos

Una encuesta de la IE Business School muestra que las principales motivaciones de quienes crean un modelo de negocio así son: apostar por lo social y generar economías más justas, conscientes y cercanas a las personas. Lo que nos muestra que cada vez encontraremos más modelos así en las actividades que hacemos a diario.

Al final, todo negocio debe cubrir una necesidad constante, tener un mercado y generar liquidez, afirma Rodrigo Arévalo, de Uber México, sin embargo, ¡cuidado!, pues “no todos los negocios pueden ser uberizados”.

TOP CIEN DE MARCAS

¿Que Impulsan a las 100 marcas mas grandes?

Cómo la tecnología, el contenido y la creatividad impulsan a las 100 marcas más valiosas del mundo

El ranking BrandZ Top 100 reveló que el incremento en el uso de datos y las tecnologías de inteligencia artificial o realidad aumentada (AR), combinadas con enfoques de marketing creativos, permitieron que varias marcas globales se potencien. Cuáles son las más valiosas
 
que varias marcas construyan un entendimiento sólido de sus consumidores
Consumir contenido de Netflix, compartir historias en Facebook, descargar contenido en el iTunes de Apple o el servicio de Alibaba Ali Picture contribuyó al crecimiento del valor del Top 100 de marcas globales BrandZ, según dieron a conocer el grupo de servicios de comunicaciones WPP y Kantar Millward Brown.

El incremento en el uso de datos y las tecnologías de intelligence-lead marketingcomo inteligencia artificial (IA) o realidad aumentada (AR), combinadas con enfoques de marketing creativos permitieron que varias marcas construyan un entendimiento sólido de sus consumidores, brinden variedad de opciones, contenido personalizado y experiencias de marca excepcionales.

Ocho de cada 10 son marcas de tecnología o relacionadas con tecnología. Esta categoría continúa dominando el ranking con Google y Apple quienes mantienen los lugares 1 y 2. Amazon llegó a la posición número 3, superando a Microsoft. La compañía de tecnología Tencent ocupa el lugar 5, aumentando tres posiciones desde la medición anterior y superando a Facebook, en sexto lugar.
"Este año vemos un incremento nunca antes visto del valor de marca, impulsado por el crecimiento en diferentes categorías. Tanto los players nuevos como los establecidos demostraron que el ser atrevido y adoptar una visión a largo plazo sobre la construcción de marca es redituable", comentó David Roth de WPP.

Además, agregó: "Las compañías que inviertan en intelligence-led marketing y tengan marcas fundamentadas en el poder de ideas creativas serán las ganadoras en este mundo lleno de innovación, disrupción y cambio".

Pese a la incertidumbre económica y política en muchas regiones del mundo, este año el ranking muestra su mayor incremento en la historia, casi USD 750 mil millones (+21%). Por primera vez también marcas no estadounidenses crecen más que marcas estadounidenses, ya que catorce marcas chinas aparecen en el Top 100 del ranking, comparado con sólo una marca que aparecía en el 2006 (China Mobile). Otras partes del mundo como India e Indonesia, también están mostrando un fuerte crecimiento regional.
 
Algunas tendencias clave a destacar del estudio

Tecnologías de intelligence-led marketing, como inteligencia artificial (IA) y realidad aumentada (AR) permiten a las marcas revivir y prosperar para mantener la relevancia de sus consumidores.

JD.com y HP reaparecen este año en la lista, la última vez que estuvieron fue en el listado de BrandZ Top 100 Global del 2016. El gigante de telecomunicacionesSpectrum (No. 27) lidera la lista de nuevas marcas en el Ranking BrandZ Top 100 Global, llamados Newcomers. También ingresan por primera vez Uber (No.81) e Instagram (No.91).

La marca que más creció el año pasado fue Adidas que entró por primera vez en el ranking en la posición 100. Es también la primera vez que una marca de Indonesia entra en el BrandZ Top 100 Global con su banco BCA en la posición No.99.

Los partnerships son una estrategia importante para que las marcas aumenten su eficiencia. Las líderes continúan subiendo la vara en términos de las expectativas que tienen los consumidores en cuanto a experiencia en cada punto de contacto, tanto online como offline, desde el momento de la prueba, el consumo, la entrega, etc. Es por eso que se hace cada vez más relevante tener socios a largo plazo que ayuden en el proceso.

"Las marcas están ganando en la era del marketing basado en soluciones de inteligencia artificial, esto incluye a negocios como Amazon y Tencent que ponen al consumidor en el centro de todo lo que hacen. Estas marcas usan tecnología para entender las necesidades de los consumidores y aplicar estos aprendizajes en crear un ecosistema de servicios que cumple varias necesidades, permitiendo a los consumidores tener una experiencia similar entre diferentes plataformas", comentó Doreen Wang, Global Head de BrandZ para Kantar Millward Brown.

Por su parte, Martín Schijvarg, Account Group Director de Kantar Millward Brown Argentina, concluyó: "Una vez más, las marcas de tecnología (o relacionadas a las mismas) consolidan su posición en el ranking, demostrando cómo han sabido y siguen adaptándose a las necesidades cambiantes del consumidor. Hasta no hace tantos años, era impensado imaginarse el servicio que brinda Uber o la experiencia cotidiana que tenemos con Instagram y estas marcas ya están dentro de las 100 principales".

 

Fuente: Infobae.com