MICHAEL JORDAN & NIKE

CÓMO SE FORMA UN EQUIPO

Toda organización es un equipo. Y dentro de la organización, cada área es un equipo en sí misma. Formamos equipo en nuestra familia, en nuestro trabajo, en nuestro club. La noción de equipo es fundamental para cualquier objetivo, ya que prácticamente nada podemos realizar solos.

Cuanto mejor funciona un equipo, avanza con sus tareas mucho más rápido, tiene más posibilidades de lograr sus objetivos y permite que la organización resista tiempos difíciles de una forma más eficiente. Veamos algunas consideraciones para ello:

1. Liderazgo efectivo. No hay equipo sin liderazgo. Y como hemos visto en otros artículos, ser líder no es sinónimo de ser jefe. Los buenos equipos tienen una conducción clara, con unidad de concepción y de acción. Los líderes logran sacar lo mejor de cada miembro del equipo, convirtiéndose ellos mismos en inspiradores de sus subordinados.

A su vez cada líder debe aspirar a liderar líderes. Muchas organizaciones alientan lo contrario, temerosas de empoderar a sus integrantes. Un equipo de líderes es más poderoso que otro de sumisos.

El liderazgo es un fenómeno social, y uno de sus rasgos típicos es el rol de servicio que el mismo conlleva, antes que el poder que el mismo supone para quien lo ejerce.

2. Estructura y reglas. Resulta fundamental para todo equipo que todos sus integrantes conozcan y acepten la estructura de mandos, las responsabilidades de cada función y cómo deben llevarse a cabo los procesos y procedimientos, aún en las organizaciones pequeñas. Más allá que las organizaciones modernas tienden a una mayor horizontalidad, siempre es conveniente que los roles, facultades y responsabilidades estén claros para todos.

Un aspecto que a veces se subestima es el de las barreras arquitectónicas de los lugares de trabajo. Un espacio de trabajo excesivamente compartimentado u organizado en largas tiras de puestos, al estilo de la empresa tayloreana, suelen desalentar el espíritu cooperativo. Los espacios de trabajo deben ser colectivos, con sus integrantes mirándose cara a cara para facilitar su comunicación efectiva.

3. Definición de objetivos comunes. Todos los miembros del equipo deben conocer y aceptar los objetivos comunes de la organización, que surgen de la misión, la visión y los valores declarados por la misma. Por ello, esos objetivos no tienen que ser implícitos, sino estar expresados por escrito, y recordados permanentemente en toda reunión de trabajo, en todos los niveles de la organización.

También, debe evaluarse constantemente su cumplimiento, a fin de hacer todas las modificaciones necesarias en las estrategias y planes de la organización, y aún la reformulación de algunos de sus objetivos.

Estos objetivos surgidos de la misión y visión y valores, junto a las conductas que se alineen o no a ellos, irán conformando la cultura de la organización, el marco general en el que sus miembros realizarán todas sus actividades, La cultura condiciona a los miembros del equipo, y a su vez ellos tienen la posibilidad de transformarla, generándose entre ellos la relación causa-efecto de manera recíproca.

4. Selección de integrantes. En todo equipo, el factor humano es el más importante, aún en aquellos equipos en donde haya un peso grande del factor tecnológico. La selección debe contemplar la experiencia laboral, la formación académica y el conjunto de talentos y habilidades emocionales del postulante, incluyendo el autoconocimiento.

Es conveniente lograr, dentro del equipo un importante grado de diversidad, en cuanto a género, edad y procedencia. La diversidad es característica que lejos de ser un problema, potencia a la organización al brindarle miradas variadas sobre cada tema. Una vez incorporados al equipo, hay que lograr la alineación de sus miembros a los objetivos declarados por la organización, aunque ello lleve un tiempo.

5. Generar compromisos. Más que un cúmulo de obligaciones, los buenos equipos logran unirse en base a compromisos recíprocos. La obligación se impone, pero el compromiso es un acto de libertad que favorece la empatía entre todos y ayuda a construir un clima de cooperación.

Compartir los objetivos facilita establecer acuerdos entre los miembros de un equipo, y su cumplimiento crea un clima de confianza entre los mismos, activando un marco emocional favorable para el equipo.

El incumplimiento de los compromisos afectan la confianza y debilitan los lazos entre los miembros de una organización.

6. Retribuciones justas. Si la organización es una empresa comercial o un ente estatal, todos sus miembros tienen que tener una retribución que consideren justa, teniendo en cuenta su compromiso, responsabilidad, tareas y resultados. Cuando el trabajador siente que es explotado, relaja su compromiso, y se debilita la empresa o ente como equipo.

En algunas empresas –sobre todo las dedicadas a ventas- se premia sólo el resultado individual. Por un lado puede ser efectivo en cuanto al esfuerzo que se promueve con ese sistema, pero el mismo atenta gravemente contra la cohesión y el espíritu grupal, fomentando el individualismo y la competencia interna. Cuando el premio es para el equipo en su conjunto, se logran mejores resultados para la organización, porque se estimula la coordinación de acciones y la optimización de esfuerzos.

En muchas compañías se mira con desprecio y desconfianza a los representantes sindicales. Grave error. La conducción de la empresa y los gremios pueden discutir palmo a palmo las condiciones laborales en un marco de buena fe y respeto recíproco. El acuerdo a que lleguen será una decisión de equilibrio, por lo que la representación sindical puede ser un factor favorable a la construcción de confianza mutua y espíritu corporativo.

Todas las organizaciones, aún las comerciales o estatales, tienen que tener un sistema de retribuciones no económicas, consistentes en reconocimientos, premios y homenajes, establecidos según la misión, visión y valores de la organización.

También son efectivas todas las acciones tendientes a reconocer la existencia y pertenencia de cada integrante del equipo, tales como menciones especiales por sus cumpleaños, logros personales o hobbies, entre otros.

También es importante la celebración periódica de actividades lúdicas o de esparcimiento fuera del ámbito laboral, tendientes a construir confianza, mejorar las conversaciones y anudar relaciones entre los miembros del equipo.

7. Comunicación efectiva. Es frecuente en las organizaciones las dificultades generadas por la mala comunicación. A veces a propósito, a veces por deficiencia del sistema, no se brinda a los miembros del equipo toda la información necesaria sobre novedades en la normativa, en los recursos tecnológicos, en los logros de la organización, o en la interacción de ésta con la sociedad.

Es fundamental que existan medios al alcance de todos los integrantes que les permitan estar informados. La información es poder, y es bueno que la comunicación favorezca el empoderamiento colectivo de todo el equipo y sus miembros.

8. Capacitación permanente. Todo equipo debe incluir entre sus actividades la capacitación permanente de sus integrantes poniendo al alcance de todas las herramientas técnicas necesarias para desarrollar mejor cada función.

Pero también la capacitación debe incluir el aprendizaje de recursos blandos, tales como gestión de emociones, liderazgo, comunicación efectiva, resolución de conflictos, gestión del tiempo y desarrollo personal. Que todos los integrantes del equipo dominen estas herramientas es de gran utilidad para construir equipos sólidos.

9. Resolución de conflictos. En todo grupo humano los conflictos son inevitables. Pretender un equipo sin ellos es una ilusión. Las diferencias de criterio, intereses y formas de vida y de trabajo aparecen a diario y generan conflictos.

El problema no es el conflicto –que a veces además de inevitable es necesario- sino que no esté prevista la forma de resolverlo. Todo equipo debe prever cómo se resuelve un conflicto. Como ya hemos visto la primera clave para ello es la escucha. Cuando las partes en pugna sienten que han sido escuchadas, el conflicto comenzó su fase de resolución.

Ante incumplimientos de las normas internas del equipo, la aplicación de sanciones no es el mejor camino, aunque pueda seguirse como última opción. Es conveniente tener previstos sistemas de reparación, por las que el infractor material y simbólicamente repara el daño que le hizo al equipo con su falta.

GARBARINO

Dos candidatos. La venta de Garbarino entró en la recta final

Garbarino hoy tiene sus locales cerrados pero creció muy fuerte en la venta online Fuente: LA NACION

Alfredo Sainz

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1 de mayo de 2020  • 21:27

En medio de la cuarentena , la venta de Garbarino entró en la recta final. La empresa de recolección de residuos Covelia y el grupo asegurador Prof quedaron en carrera para quedarse con la cadena de electrodomésticos que arrastra una deuda millonaria -cercana a los $12.000 millones- pero que todavía da pelea con su canal de venta online.

De los dos candidatos, Covelia es el que se perfila como el favorito. En los últimos días, la empresa liderada por el empresario Ricardo Depresbiteris, y con buena llegada a Hugo Moyano, logró cerrar una renegociación de la deuda que tiene la cadena de electrodomésticos con los bancos. El pasivo de Garbarino con los bancos asciende a $5000 millones y Covelia acordó una quita importante y que mejora la que había logrado otro fondo que hasta hace unos meses negociaba la compra de la cadena.

Ahora, Covelia enfrenta una negociación con las empresas proveedoras, aunque cuenta con una ventaja: la relación comercial con muchos de las fabricantes de electrónica ya empezó a normalizarse a partir de la entrega de mercadería que se vende a través de la web de Garbarino.

La deuda que arrastra Garbarino con las empresas proveedoras asciende nada menos que a $7000 millones. La lista de acreedores incluye a empresas internacionales como Samsung, Carrier y LG, y jugadores locales como Newsan, Mirgor, BGH y Alladio. Para evitar que la deuda siga creciendo la mayoría de las proveedoras decidió dejar de entregarle mercadería a la cadena, aunque la situación se terminó resolviendo a partir de un acuerdo que cerró Garbarino con la firma logística Gargano que recibe los productos en consignación.

Con esta operatoria, Garbarino le está presentando batalla a la recesión y en medio de la cuarentena -que lo obliga a mantener cerrados sus 200 locales a la calle- logró un incremento del 50% en el tráfico y duplicó las ventas de su marketplace. A cambio de poner la cara ante los consumidores y de intermediar la operación, Garbarino se lleva una comisión que ronda según el producto entre 12% y 15%.

Los candidatos

Covelia se presenta como una empresa de servicios de higiene, iluminación y logística. La firma surgió a fines de los 90 y tuvo una fuerte expansión a partir de la crisis de 2001, cuando se fue quedando con los contratos para la recolección de residuos en gran parte del conurbano bonaerense. Hoy, cuenta con una flota de 500 camiones que atienden el servicio en los partidos de San Martín, Lanús, Escobar, Merlo, Lomas de Zamora, Esteban Echeverría, Partido de la Costa y Pinamar.

Desde hace tiempo, a la empresa de Depresbiteris se la vincula con Moyano. Fuentes cercanas al líder camionero aseguran que el propio Moyano no está detrás de la operación. "A mí lo único que me interesa es asegurar la continuidad de los puestos de trabajo", le explicó Moyano a uno de los candidatos que estuvo mirando de cerca a Garbarino.

Covelia no es la única empresa que mostró interés por quedarse con Garbarino. El primer candidato que había picado en punta había sido el fondo Inverlat , el dueño de Havanna, que había logrado un principio de acuerdo con los bancos, aunque la compra finalmente se cayó en la negociación con las empresas proveedoras. "En el mercado hoy hay oportunidades más interesantes y con la cuarentena y esta crisis seguramente aparecerán muchas más", explicó una fuente cercana a Inverlat.

El otro candidato que sigue en carrera es el grupo Prof. Detrás de Prof se encuentra el empresario Carlos Rosales, que además es tesorero del club San Lorenzo. El principal negocio de Prof son los seguros -con la aseguradora Prof-, aunque también incursiona en el rubro hotelero -tiene un lodge en Misiones- y en la gastronomía, con el restaurante Schaffino en Recoleta. "Ya estamos trabajando con propuestas innovadores para reforzar el trabajo que se está haciendo en Garbarino y para hacerla crecer tanto a nivel digital como con los locales físicos", explicaron en el grupo Prof.

SUSTENTABILIDAD

Tendencias post pandemia: el boom ecológico y el cuidado del medioambiente Debido a la cuarentena, dictada en numerosos países alrededor del mundo, comenzaron a verse cambios en los ecosistemas: aguas claras, cielos limpios, aires puros y animales libres. Por eso, uno de los aspectos a los que se pondrá más atención es al cuidado del planeta y de industrias sustentables. Este ya ha sido un tema de discusión en el pasado, pero tras el cese de actividades, se ha puesto de nuevo sobre la mesa. "El coronavirus es una enfermedad que está trastornando nuestro entorno y esperamos que sea temporal, pero el cambio climático ha estado allí por muchos años y se mantendrá por muchas décadas, y requiere de acción continua", expresó el secretario general de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), Antonio Guterres.

Ecología

"La vida cotidiana después de la cuarentena cambiará rotundamente", dicen algunos que se animan a vaticinar lo que será el futuro cercano, cuando la cuarentena termine y las personas puedan salir nuevamente de sus casas. ¿Pero qué cambiará? Diversos aspectos, seguramente, sobre todo los relacionados a las actividades sociales, laborales, económicas, políticas y también con el cuidado del medioambiente. Debido a la cuarentena, dictada en numerosos países alrededor del mundo, comenzaron a verse cambios en los ecosistemas: aguas claras, cielos limpios, aires puros y animales libres. Un relevamiento realizado por la CONAE (Comisión Nacional de Actividades Espaciales) indicó que desde que comenzó el aislamiento social, preventivo y obligatorio disminuyó la cantidad de dióxido de nitrógeno (NO2) acumulada en el cielo de la Argentina, debido a que se redujo el tránsito, la actividad industrial y los vuelos. Además, al contrastar las emisiones de la Capital con las del mismo período de 2019, se descubrió que los gases contaminantes se redujeron hasta en un cincuenta por ciento. Estos datos revelan que el COVID-19 no solo puso en jaque las actividades sociales, sino también revela el daño que le produce la "vida cotidiana" al planeta. Sin dudas, la preocupación por la contaminación y el calentamiento global viene desde hace décadas y numerosas luchas se han dado para cuidar la Tierra. Por ejemplo, la preocupación por un desarrollo industrial más amigable con el medioambiente puso en jaque a una gran cantidad de empresas, incluyendo a las textiles. Cada vez son más las casas de diseño y marcas que huyen de lo conocido como fast fashion, ropa económica realizada con materiales de mala calidad, y se suman a la moda sostenible. Al principio, los emprendedores fueron los que se plegaron a este nuevo paradigma verde, pero luego las grandes marcas adoptan esta tendencia, que, sin duda, aumentará tras la pandemia. Para obtener cuero y viscosa de forma convencional, los proveedores de materias primas debían deforestar grandes porciones de tierra. El algodón utiliza el 16% de los insecticidas del mundo en solo el 2,4% de sus tierras de cultivo y ha erosionado la biodiversidad del suelo y los hábitats naturales; y la lana y la cachemira provocan la pérdida de hábitat y la degradación del suelo a una velocidad vertiginosa. Por eso, algunas marcas han decidido obtener sus productos mediante sistemas de agricultura regenerativa, que está enfocada en mejorar la fertilidad del suelo, permitiendo que el suelo aumente la biodiversidad y almacene carbono. También evitan la tala de bosques, y explora la utilización de materiales reciclables. Por ejemplo, la marca estadounidense Eileen Fisher obtuvo el 47 por ciento de su lana el año pasado de tales granjas, y está expandiendo esa cadena de suministro y planea agregar algodón.  Otras como The North Face, Coyuchi y Elizabeth Suzann obtienen lana a través de Climate Beneficial Wool, una verificación que la organización sin fines de lucro Fibershed de California, Estados Unidos, creó para alentar un cambio hacia la agricultura regenerativa. En el plano local, Ay Not Dead lanzó en 2019 una colección llamada "Difesa della natura", que estaba compuesta por jeans confeccionados con denim de la fábrica Candiani (la firma italiana número uno del mundo en jeanería, certificada por la sustentabilidad y la innovación de sus procesos) y una remera unisex de algodón ecológico de industria nacional. Con estos procesos, lograban ahorrar hasta un 60% de agua. El detalle: estas prendas tenían una etiqueta que contenía semillas para plantar. Antonio Guterres, secretario general de la Organización de las Naciones Unidas (ONU), indicó tras la publicación en plena pandemia del informe sobre el Estado del Clima Mundial, que "el coronavirus es una enfermedad que está trastornando nuestro entorno y esperamos que sea temporal, pero el cambio climático ha estado allí por muchos años y se mantendrá por muchas décadas, y requiere de acción continua".

SALUD PRIVADA EN CRISIS

CRISIS DEL CORONAVIRUS La salud privada pide subsidios al Gobierno: "La situación es sumamente crítica" ACAMI, que nuclea a prepagas y prestadoras privadas de salud, expuso la caída de su facturación y el aumento de sus costos durante la crisis del coronavirus.  Advierten que muchas de ellas muchas ven comprometida su viabilidad y es probable que no superen airosamente la pandemia".

Algunas de las instituciones que integran la ACAMI.

Las empresas de salud privada solicitaron al Gobierno Nacional asistencia financiera a través de subsidios para solventar el aumento de sus costos en el marco de una fuerte caída de su facturación derivada las restricciones por el coronavirus. A través de una carta enviada al ministro de Salud, Ginés González García, y con la firma de su presidente, Hugo Magonza, la Asociación Civil de Actividades Médicas Integradas (ACAMI) alertó sobre la caída de su recaudación "en virtud de la suspensión de la atención programada, posponiendo toda actividad carente de urgencia por parte de los prestadores y por la lógica preocupación de los pacientes que evitan, en lo posible, los ámbitos hospitalarios". "Es importante tener en cuenta que la baja en el porcentaje de ocupación de camas implica una parte de la totalidad de la disminución del monto de la recaudación. Además de la menor cantidad de internaciones, éstas son de menor complejidad y, por tanto, de menor cuantía de facturación en cada uno de los casos", sostiene y agrega que "la facturación de prestaciones ambulatorias se ha reducido entre el 85% y el 93%". "La situación que atraviesa el sector salud en la actualidad y particularmente las actividades que desarrollan las entidades que conforman ACAMI es sumamente crítica, a tal punto que muchas de ellas ven comprometida su viabilidad y es probable que no superen airosamente la pandemia", advierte la entidad. La entidad estima que en abril su facturación caerá un 50% interanual, mientras que para el trimestre mayo, junio y julio, rondará el 65%. Al mismo tiempo, exponen, el aumento de los costos del período febrero-abril de este año alcanza al 15%. Luego de calificar como "insuficiente" el aporte que el Gobierno ha dado al sector para su sostenimiento, ACAMI solicita "una asistencia económica y/o financiera extraordinaria". "La propuesta concreta es que se otorgue a nuestras entidades un subsidio que compense los ingresos no percibidos durante los meses que dure la pandemia, similar al que se ha otorgado a otras actividades económicas, fundado en que nuestro sector no solo tiene una disminución del ingreso, sino que debemos prepararnos para asumir mayores costos de operación y permanecer activos en una actividad de riesgo, mientras otras actividades, muy a su pesar guardan cuarentena", dice el escrito. "Tanto el incremento de los mayores costos como la disminución de los ingresos hacen impostergable la ayuda para mantener en funcionamiento nuestras instituciones, poder afrontar los compromisos con nuestro personal y con los proveedores de insumos y equipos, imprescindibles para la atención de nuestros pacientes en medio de la pandemia y garantizar la supervivencia después de asistir en la crisis", concluye la carta. Las instituciones que integran ACAMI son: APSOT; AcaSalud; Ase; Asociación de Beneficencia Hospital Sirio Libanes; CAMPSIC; CEMIC; Clínica Adventista Belgrano; Clínica Reina Fabiola; Clínica San Camilo; FLENI; Fundación Favaloro; Fundación Hospitalaria Materno Infantil; Fundación Médica Mar del Plata; Fundaleu; Fundación Médica de Río Negro y Neuquén; Hospital Alemán; Hospital Británico de Buenos Aires; Hospital Español de Mendoza; Hospital Italiano de Buenos Aires; Hospital Universitario Austral; Obra Social E. W. Hope; Obra Social Luis Pasteur; Obra Social Witcel; Obra Social YPF; OPDEA; Orden Hospitalaria San Juan de Dios; OSDE; OSDEPYM; OSDIPP; OSEDEIV; OSIM; OSMITA; OSMMEDT; Sanatorio Mater Dei; Sanatorio San José; SANCORSALUD; SIMECO.

CÓMO GANAR DINERO EN LA NUEVA ERA DE LOS YOUTUBERS

Ni Violetta, ni los One Direction, ni Lali Espósito: El Rubius. ¡¿Quién?! Probablemente, este joven parecido a muchos compañeros de colegio de su hijo adolescente, le resulte un ignoto. No escuchó su música en la radio ni lo vio por televisión, y tampoco lo recuerda entre los rostros que empapelan el placard del cuarto de los chicos. Sin embargo, miles de teens lo recibieron como a una celebrity . Es que, para los que se agolpan detrás de las vallas con los celulares en alto, y para el resto de los 11 millones de seguidores de YouTube, es un referente. Tanto, como Justin Bieber o Katy Perry, cuyos canales en la plataforma suman apenas un poco más de público.

La convención organizada por Club Media Network que dio a conocer al gamer español y otras estrellas del sitio de videos fuera de ese rectángulo, reunió a 35.000 jóvenes en Buenos Aires hace poco menos de un mes. Fue una materialización de lo que ocurre en un paralelo virtual, donde la empresa de Google protagoniza un negocio creciente. En el mundo real, los usuarios fueron encarnados por personas y, sus clicks, equiparados al dinero.

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El fenómeno trasciende la plataforma. Los 36 millones de incondicionales del sueco PewDiePie (una cifra cercana al total de habitantes de la Argentina), los otros 20 de la dupla humorista de Smosh, o aún los modestos 100.000 de Locos x el asado, representan un convite para todos. Tanto para el sitio, como para esta nueva especie de famosos "caseros", llamados YouTubers, y los intermediarios. A las audiencias les corresponde el entretenimiento gratuito, aunque infiltrado de publicidad, y los productos tangibles que surjan como parte del culto a los personajes que ven en la pantalla. Vale de ejemplo "El libro Troll", del Rubius, que logró miles de ventas a nivel local.

Carolina Bertoni, gerenta de alianzas de contenido de YouTube para la Argentina y Chile, traza un perfil de los YouTubers "top": "Son menores de 30, muy autónomos, que representan los valores de los millennials, y a una camada que en lo actitudinal se define como la generación C, creadora de contenidos, colaborativa y que vive en comunidad". En sus inicios, los creadores de contenido son, en general, aventurados, autodidactas y hábiles con la tecnología. Los exitosos suelen entrar a la red por hobby, con una cámara y, a veces, un micrófono, sin intenciones concretas de convertirlo en un modo de subsistencia. Su identidad es clave para hacerse de una masa de seguidores, dice Bertone. Son testers o expertos en videojuegos, hacen reseñas de libros, stand up o simplemente generan empatía a partir de temas cotidianos. "El humor y la desfachatez sin filtro -dice el fundador de Club Media Network, José Luis Massa- es lo que mejor funciona."

Los videos de una duración media de 5 minutos, recolectan visitas y se comparten en las redes, pero son algo distinto a los hits de YouTube. "El negocio no está en lo viral", aclara Bertone. Claro que el récord histórico de 2314 millones de visitas de GanGam Style fue provechoso en ingresos por publicidad. Sin embargo, el esfuerzo de los youtubers está puesto en captar suscriptores y fidelizarlos mediante la notificación ( push ) de cada nuevo video, porque esa será la base de la monetización.

YouTube retiene 45% de los ingresos por avisos, y destina 55% al creador del contenido. Para empezar a ganar dinero, se estiman necesarias unas 100.000 visualizaciones, ya que la compañía hace transferencias a partir de los US$ 100. Aunque las variables de venta por subasta definen una cifra de retribución distinta en cada caso. El costo por usuario oscila entre unos US$ 2 promedio en la región y US$ 10 en mercados más maduros, detalla Bertone. Lo que puede significar altas recompensas para los Youtubers. Por ejemplo, el líder PewDiePie hizo entre US$ 825.000 y US$ 8,4 millones en 2014, según SocialBlade, una compañía de análisis de datos de YouTube que hace sus cálculos en base a los distintos tipos de avisos.

Existen otras posibilidades para hacer plata, ajenas al sitio. Aunque la mayoría conserve sus rasgos de informalidad, los videos online son cada vez más profesionales. Esto ocurre por la participación los productores y redes de canales; firmas que se acercan a los hacedores más notables para potenciarlos con pauta publicitaria, buscan "diamantes en bruto" y licencian contenidos. En algunos incluso integran avisos "orgánicamente", como la PNT en televisión. Prueba de la oportunidad global asociada a la plataforma que funciona en 75 países es la compra de Disney, que adquirió la red Maker Studio, por 500 millones de dólares. Otro ejemplo es el de Fullscreen,que cuenta con más de 40.000 canales.

En menor dimensión, FAV! inauguró un estudio en el barrio porteño de Palermo, donde crea sus programas de lifestyle, humor y otros géneros. "El costo de producción en más bajo que en otros medios", dice Alejandro Burato, CEO de FAV!, que también ofrece a youtubers ya lanzados asociar sus contenidos y oficiar de mediadores con las agencias. La propuesta es que, del 55% que les da YouTube, resignen 30% a cambio de un valor agregado, sin modificar la esencia. "Ayudarlos, por ejemplo, a internacionalizarse y pautar en diferentes mercados", explica Burato. Algo importante, ya que 60% de las vistas de un creador vienen de otros países. Desde el contenido, eso implica evitar modismos del lenguaje local. Todo, con el fin de llevar agua al propio molino en un mar de 1000 millones de usuarios, 70% de ellos, menores de 25 años.

Club Media Network promueve a los "artistas" fuera de la Web. "Nosotros no administramos canales, sino artistas y negocios derivados: shows, libros, licencias y merchandising", diferencia Massa, que descree que los YouTubers alcancen los ingresos que se publican. ¿Por qué un intermediario? "Los ayudamos para que puedan dedicarse de lleno al canal y los asesoramos, sin meternos en su contenido", señala el creador de ClubMediaFest. La red opera sobre YouTube, pero su modalidad no comparte ingresos. "Proponemos a grandes marcas una forma de orientar sus acciones creativas. Por ejemplo, Claro contrató a 10 artistas para promocionar su plataforma de música entre el público", describe el hombre experimentado en TV. "Éste es el negocio que viene; las marcas van a invertir cada vez más en estos artistas." Las nuevas celebridades callejeras de la era virtual.

LA GENERACIÓN Z REESCRIBE LOS MANUALES DE MKT

Generación Z reescribe los manuales de marketing

Hoy tienen entre 12 y 20 años. Les prestan más atención a las imágenes. Las marcas estudian sus conductas.

ace un par de semanas, la automotriz Nissan hizo un estudio global para determinar qué características deberían tener los autos para seducir a la Generación Z.

Lo curioso es que ese público -niños y adolescentes que tienen hoy entre 12 y 20 años- aún está muy lejos de poder comprarse un vehículo.

Sin embargo, estos chicos ya figuran en el radar de las principales compañías del planeta. Nissan tomó nota de los resultados: la Gen Z quiere autos eléctricos.

En 2025 representarán el 31% de la fuerza laboral. En Argentina ya son 7 millones de chicos, con voz y voto en el 32% de las decisiones de compra de sus familias.

Son los hijos de los hoy adultos de la Generación X. Se diferencian de sus hermanos mayores de la Generación Y -también conocidos como millennials- en que son 100% nativos digitales. No conocen el mundo sin Internet y se mueven entre distintas pantallas a la vez. Prefieren expresarse a través de imágenes antes que escribir.

Para Ernest Riba, head of business & product development de Havas, “las marcas en general, incluso las que no los tienen como público, siempre miran al mundo joven. Por más que no les puedan vender a ellos, saben que si pierden ahí, pierden no solo el hoy sino también el mañana. Los entienden portadores de futuro. Hoy el principal driver de cambio es la tecnología. Son un público sorprendentemente experto para la edad que tienen, entienden los mecanismos del marketing y los negocios mucho más de lo que nosotros podíamos entender a su edad. Por ejemplo, ellos entienden que la marca les paga a los youtubers para hablar de un producto y eso no les genera rechazo, porque saben que de esa forma se financia el contenido”.

Una estudio de la agencia Kantar Millward Brown apunta que las marcas tendrán que conectarse con estos jóvenes “generando contenidos menos intrusivos y con un acercamiento más inteligente que disuada al cliente de bloquear sus anuncios”.

Detallan que “entender las particularidades de este grupo deberá ser la prioridad de los equipos de marketing, que tendrán que adaptar sus herramientas de comunicación. La Gen Z responderá mucho mejor que los millennials a las narrativas emocionales y musicales”.

Karina Kuczynski, directora de Media & Digital de Kantar Millward, indica que “los chicos quieren que las marcas sean transparentes y respeten su intimidad, quieren saber cuáles son los valores y los procesos de producción de los productos que les ofrecen. Las marcas tienen que cambiar sus paradigmas para poder llegarles. Los chicos quieren probar, hacer y deshacer.

La Generación Y busca que les hablen a ellos y la Gen Z busca participar. Esperan que las comunicaciones digitales les toquen el hemisferio derecho del cerebro. Antes, las comunicaciones estaban más enfocadas en lo lingüístico y lo lineal, pero esta generación está esperando que les permitan desarrollar su imaginación. Por eso triunfan formatos como la realidad virtual. Pokemon Go es una muestra de esto”.

Cecilia Carrizo, directora de Research de IPG Mediabrands Argentina, indica que “es muy importante que el mercado publicitario comience a poner los ojos en los Z, no porque los consideren la generación del futuro, sino porque son el presente. Ya el 32% de estos 7 millones de adolescentes argentinos tienen influencia en el momento de compra, tanto en su casa como entre sus amigos. El último estudio que hicimos nos dice que la capacidad de atención ante los anuncios descendió de 8 a 3 segundos. Esto significa que cada vez los mensajes tienen que ir más al punto, engancharlos en los primeros segundos y en el resto del tiempo terminar de generar el concepto”.

Riba resalta que “las marcas tienen que trabajar en los puntos de pasión, como el fútbol, la música y los personajes de ficción o de sagas. Antes, las marcas buscaban generar contenido propio y hoy son más porosas con modelos de esponsoreo, patrocinan a artistas. Ya no los ven como una competencia que les quita protagonismo, sino como aliados”.

Juan Carlos Göldy, CEO de la agencia de mobile Logan, sostiene que “esta generación interactúa con hasta cinco pantallas al mismo tiempo y generan contenido en forma constante, mientras otras generaciones están más acostumbradas a compartir contenidos que a generarlos. Esta generación es muy autodidacta y los dispositivos móviles terminan siendo el canal natural para comunicarse con esta generación. El foco tiene que estar puesto en cómo generar una conexión mas emocional”.

Gonzalo Peña, socio de OH! Panel, cuenta que “la Gen Z tiene un paradigma distinto en su vinculación con las marcas y en el uso de productos. Le dan más importancia a la imagen que al texto. De todas maneras escriben bastante, pero en lugares y modos distintos. La relación con las marcas es más horizontal y son más difíciles de engañar, les tienen poca paciencia a las marcas. Las marcas tienen que establecer una relación de uno a uno, responder de forma inmediata y poder empatizar enseguida. Salir de la mera promesa simbólica para ir a lo concreto”.

Frente a tanta efervescencia por la Gen Z, Riba pone matices. “El timing de cada generación lo marca Estados Unidos. Pero hay que tomar distancia de esto, porque no todos los pibes son iguales. No hay que tratar de aplanar a una generación que es muy compleja”.