CASO STEINWAY

Cómo funciona el "método Steinway": la casa de pianos premium sin plan de marketing

Uno de los fabricantes de pianos más exclusivos cuenta su estrategia para ganar mercado sin dejar de ser artesanal. Sus ventas en la Argentina, los proyectos tecnológicos que prepara y su defensa ante la avanzada china. El capital de la exclusividad. 

Solo 3000. En tiempos donde las compañías líderes en sus rubros venden millones de sus productos anualmente, Steinway & Sons necesita 3000 pianos. Y no quiere más –tampoco puede–, porque no ha dejado de alimentar su capital con exclusividad. Hicieron su parte históricos pianistas como Serguéi Rajmáninov o Cole Porter, quienes eligieron la marca. Y hacen una sutil estrategia de marketing los contemporáneos más exigentes. “A veces tiene una magia muy extraña. ¡Toca mejor que el pianista y es entonces una maravillosa sorpresa!”, halaga Martha Argerich. “Instrumento incomparable”, elogia Daniel Barenboim.

Fundada en 1853 por el alemán Heinrich Steinweg, la empresa ha sabido hacer negocios. Despacha sus lujosos Steinway desde sus dos fábricas –en Hamburgo y Nueva York–, pero comenzó a expandirse para seguir los cambios en el mercado, hoy en manos de China, que concentra el 80 por ciento de la producción mundial. “En los últimos 15, 20 años, se dio un cambio hacia allí”, considera el CEO de la compañía, Ron Losby, quien dialoga con APERTURA desde su oficina neoyorquina. “En China se producen 350.000 por año y se consumen alrededor de 350.000”, explica. Además de los Steinway, la firma desarrolló dos segundas marcas, que por ser segundas no dejan de costar lo suyo: un Essex de cola ronda los US$ 15.000 y un Boston de igual formato los US$ 30.000, aunque los precios difieren según las características de cada unidad y de cada país. “Por supuesto, el volumen que vendemos es mucho más grande. Vendemos miles en China y miles en el mundo”, dice Losby. Anualmente son comercializadas 7500 y 4000 unidades, respectivamente.

La compañía ha construido oficinas comerciales y de venta en Asia –en Tokio y Shanghái, además de San Francisco y Londres, fuera de ese continente–, pero Losby y la cúpula directiva de la compañía prefieren aguantar con la misma estrategia en el caso de los Steinway más caros: construirlos en Hamburgo o Nueva York. Consecuentemente, el ejecutivo plantea que irse con parte de esa producción a China no es una opción por dos razones. La primera: ese país –dice– no cuenta con el conocimiento necesario para crear un piano de esa precisión. “Segundo, lo que considero muy interesante: en su mercado, el consumidor chino no prefiere que un producto de alta calidad sea fabricado en China; prefiere Europa o los Estados Unidos. Desde el punto de vista de las ventas, sería negativo ir”, comenta. La resta se daría también en el precio: uno de cola ronda, en promedio, los US$ 200.000 –depende de la madera y del tamaño– y uno vertical, de pared, los US$ 35.000.

La imposibilidad de alcanzar mayor producción es casi necesaria para Steinway, una especie de control físico autoimpuesto. “Siempre queremos vender más pianos, pero estamos constreñidos por la cantidad que podemos elaborar, especialmente en la fábrica alemana, en la que no tenemos capacidad de más”, afirma Losby. Hace algunos años no la hubiese necesitado, de todas maneras: según los datos que la empresa proveía a la bolsa, desde 2005 a 2008 las ventas de grand pianos cayeron 20 por ciento, en promedio, en los Estados Unidos. “Y los efectos de la crisis económica afectaron severamente nuestras ventas y a la industria en general en 2009”, decía. Losby, de todas maneras, advierte que los números se acercan a los de la década del ’90 o principios de los 2000. “Tenemos capacidad y estamos creciendo. El año pasado vendimos más que el año anterior, y ese año más que en el año anterior”, indica.

Bösendorfer, la competidora de Steinway en el ámbito premium, venía perdiendo millones hasta que en 2008 fue cazada por Yamaha por más de US$ 20 millones, indicaban fuentes del mercado en ese entonces. Pero el mensaje que da al mercado es claro: “La fábrica austríaca sigue siendo totalmente independiente y continúa operada como una compañía austriaca independiente”. Otras empresas no tienen espalda histórica, pero han musculado otra: la numérica. Una de ellas es Guangzhou Pearl River Piano Group, que concentra un poco menos del 30 por ciento del mercado chino y que en 2017 tuvo ventas por US$ 281 millones, según datos públicos que provee a la bolsa. El grupo puede producir 100.000 unidades por año.

Steinway, como otras, aceptó apoyo económico desde 2013: John Paulson, líder del hedgefund Paulson & Co., compró la empresa por US$ 512 millones. Pero Losby avisa: “No comprometemos la calidad. No creamos por precio: creamos por estándar”. La calidad de los materiales, entre otras razones, provoca que las unidades se revaloricen; el precio de losSteinway, según el ejecutivo, ha crecido entre 3,5 y 4 por ciento en las últimas décadas. “Si adquirieras un Steinway nuevo hoy y lo vendieras en 10 años –usando la historia como una guía–, podrías hacerlo a más de lo que habrías pagado por él. Y eso ha sido verdad casi siempre desde que estamos fabricando pianos”, afirma. La repetición de compra es una de las variables a la que Losby presta especial atención. “El 75 por ciento de los individuos que compró un Steinway Grand Piano ya tenía otro piano Steinway”, expresa.

Así como se precia de la exclusividad, la marca sufre la escasez de empleados. “Debido a la naturaleza artesanal del piano, realmente toma un largo tiempo enseñarles cómo construir un Steinway”, cuenta Losby. Tiempo atrás, en su casa matriz neoyorquina, la empresa agradeció las inmigraciones a los Estados Unidos. “Vinieron aquí y decidieron que querían trabajar con sus manos. O solían hacerlo en Europa, el Caribe o Europa del Este”, agrega. Llegaron alemanes y luego arribó un aluvión de irlandeses. “Ahora, vemos que viene mucha gente de Europa del Este, del antiguo bloque soviético. Muchos de ellos están muy bien entrenados y son buenos con las maderas”, destaca. En Alemania –explica– la fábrica se nutre de los estudiantes del plan de aprendices, a través del cual se enseñan oficios.

Los empleados de la compañía a nivel mundial suman 1000. “Si se incluye la división de bandas, Conn-Selmer, que es parte de la empresa matriz, entonces se puede duplicar ese número”, agregan. Para contratar a alguien, el área de RR.HH. sabe bien que tendrá escaso éxito si lo recluta mediante medios tradicionales. “Mucha de la gente que trabaja para nosotros es especialista y no se puede poner un anuncio enLinkedIn o The New York Times para pedir un afinador. Lleva años que alguien se convierta en uno. Por eso los tenemos que entrenar”, argumenta Losby. A otros les enseñaron los padres: por los pasillos de la fábrica de Nueva York caminan descendientes de la octava generación de empleados.

Entre tanto murmullo por el avance de la robotización, Steinway todavía necesita dedos humanos. “El tacto del piano y el matiz de la tonalidad no pueden ser manipulados en gran parte por una máquina. La personalidad debe ser infundida por una persona que realmente sepa lo que está haciendo”, defiende Losby. La firma no puede hacer grandes trabajos en serie, a pesar de que, por ejemplo, sea una máquina la que corta las cajas de resonancia para los pianos de cola, parte fundamental en la ampliación de los sonidos. “Es una de las razones por las que estos pianos son usados en orquestas del mundo: tienen una gran proyección y pueden ser escuchados entre cientos de miembros. La tecnología es extremadamente importante”, expresa.

Losby aclara que la empresa no entrará en el mercado de los pianos digitales, por lo menos durante su gestión. “Hay muchos jugadores en ese espacio y algunos de ellos están bastante establecidos”, sostiene. Si lo hiciera, acordaría un joint venture con alguien que ya tenga años en el sector. Acostumbrada a vender unidades que perduran décadas, perderse en medio de los cambios tecnológicos no sería negocio para Steinway, por ahora. “No es su expertise”, indica.

En una compañía más que centenaria la gran novedad es el modelo Spirio, un Steinway Grand Piano que lleva incrustado un sistema de interpretación automática de alta resolución. Explicado sencillamente: se le conecta un iPad y las teclas se mueven solas. “Permite a cualquiera, toque o no el piano, disfrutar de la belleza de un Steinway. Nunca había ocurrido en la historia”, agrega Losby. Hace hincapié en algo que debe haber sorprendido a varios concertistas: “Es la primera vez que se escuchan a sí mismos y no desde un speaker”. Sobre el nuevo producto planean erigir una pila de negocios. “Oportunidades educacionales, de perfomance, de educación a distancia. Nos permitirá conectarnos con los pianos alrededor del mundo, con clases, profesores a demanda y actuaciones”, cuenta. “En 2017 el 44 por ciento de los Grand Piano fueron Spirio. Es lo más excitante en la historia moderna de Steinway”, opina.

Tango

En 1995, Gustavo Barry logró la representación oficial de los Steinway en la Argentina, a cargo de la casa de Pianos Breyer. “Para vender pianos aquí hay que trabajar mucho. Es un producto que no se vende solo”, cuenta, desde un depósito en Villa Urquiza, donde guarda parte de la mercadería que luego comercializará en su local en Rodríguez Peña, entre Lavalle y Corrientes. “A lo mejor vendemos uno, a lo mejor cuatro, de los grandes”, dice. Si encuentra comprador, lo traerá desde los Estados Unidos o Alemania, en avión o barco, en un viaje que puede durar 30 días. Los Steinway no son baratos en ninguna parte del mundo y Buenos Aires no es la excepción: un vertical puede alcanzar US$ 40.000 y uno de cola, US$ 200.000. Breyer también comercializa los Essex –$ 150.000– y Boston –el vertical, hasta US$ 18.000. Barry también lidia con los fletes. “Hay dos o tres profesionales del transporte de pianos en la Argentina con camionetas propias. Son los que trabajan en forma confiable”, individualiza.