Negocios de lujo.
Cada año se lanzan 500 perfumes pero muy pocos logran perdurar.
La totalidad de las creaciones está en manos de tres firmas mayoritarias.
Las fechas más importantes para las ventas son Navidad y San Valentín.
El día de los Enamorados sobresale más que el día de la Madre y sólo es superado por Navidad.
La llamada industria del olfato lanza más de 500 craciones por año. La competencia es feroz.
Lo primero que se define es el nombre y la campaña, luego se crea el producto.
En los 30 primeros segundo el consumidor se decide. La nota inicial debe ser agradable, alegre.
Un perfume tiene que ser recordado.
Tiempo atrás en EEUU, la prueba final consistía en verificar sobre un cobayo si la estela del perfume lograba cruzar la 5a. avenida en New York.
No obstante que las fórmulas son secretos cerrados en caja fuerte, el Marketing dicta todo el proceso.
Todos los perfumes derivan de un "brief" orientador, preciso, que una marca, sea una maison de alta costura o un gigante como LÓreal o Procter & Gamble, entrega a alguna de las tres grandes firmas (Givaudan, IFF y Fermenich) que están detrás del 75% de las creaciones del mundo.
La delegación de tareas a un puñado de especialistas muy disputados a los que se invita a un privado y selecto concurso es hoy la norma de la industria perfumera, a la hora de concebir una nueva fragancia. Ello no impide que unas pocas maisons tengan su perfumista propio como Chanel, Hermés, Guerlain y Dior.
El brief puede ser táctico o estratégico, destinado a animar una marca o construirla, dicen en Givaudan, que cada año participa en más de 450 licitaciones. Los 16 pefumeros de esta firma tienen gustos diferentes y afinidad con ciertas marcas. Dicen que "no es necesario que a todos les guste todo, el zapping en los perfumes no va". Lo que se busca es la adicción a un perfume, única condición para desear volver a comprarlo.
En Dior Perfumes el aparato de marketing es el que decide las características de una fragancia nueva a lanzar al mercado. La nariz de Dior propone sus serie de Escalas o colonias cuando considera que está preparado. No sirve de nada sacar perfumes para ocupar el mercado. Y en cuanto al infinito idioma sensual del perfume no es hacer lo que se pide sino que se quiere ir más allá.
Cuando la nariz es de la propia maison se tiene la ventaja de poder escoger las materias primas. También, sin limitaciones de tipo comercial que restringen las opciones, se puede crear más libremente.
Cuando Paco Rabanne lanzó One Million para hombres. trataron de plasmar los valores de la marca en un perfume muy distintivo, poderoso, un poco macho. Ultramasculino, kitch, matiné de hip hop, gracioso, no serio.
A modo de brief se presentó un filme con un montaje de escenas de James Bond, Indiana Jones, el tío Rico, casino, mujeres, autos de alta gama.
Una decena de profesionales respondieron a esa convovatoria y cada empresa eligió la "nariz" más inspirada. Recibieron una veintena de propuestas y fueron descartando hasta tener dos finalistas, de dos firmas distintas.
El ping pong entre la "nariz" y el cliente fue incesante: se consideraron más de 1000 pruebas hasta tomar la decisión final.
El zapatero Jimmy Choo confió el lanzamiento de su primer perfume a Interparfums. El brief se basó en algo muy sensual, atractivo, femenino, ostentoso, actual. Resultó en términos olfativos un "chipre, floral cálido, con una base de jazmín y rosa y un fondo más embriagador". Rechazaron el 95% de los perfumes propuestos.
Para Jimmy Choo se pidieron perfumistas norteamericanos porque como los pintores o compositores, los expertos crean de una manera muy diferente si vienen París, en Nueva York o en Tokio.
En Nina Ricci un nuevo perfume es "una fragancia, una historia, una marca". El último Nina Ricci para los 25-35 años fue pensado no para una zona geográfica sino para una aldea mundial. Se partió de una cinta, accesorio femenino por excelencia, para evocar olfativamente a una heroína felina y segura. La idea fue "completar una cartera de marcas" como LÁir du Temps y Nina.
Para elegir, el equipo designa al "cobayo" del día, una mujer que no fuma, no se perfuma y que no comió condimentado. La favorita levanta sus mangas. Se la pulveriza en los brazos con seis fragancias marcas con gomitas. Todo el equipo huele y da su impresión.
También se practica la prueba del ascensor para verificar que una estela de perfume persista durante ese trayecto.
En Rabanne y Nina Ricci les gustan las elecciones radicales: si una fragancia no es realmente amada u odiada, se abandona la prueba.
Otra característica es que los perfumistas saben de entrada el nombre del perfume, su presentación y los colores de la publicidad.
En Jean Paul Gaultier se está menos sujeto al dictado del marketing. Se testea mucho para pulir las notas y reforzar aquellos que los consumidores conocen mejor. Opium, Angel o Le Mále nunca habrían visto la luz si hubieran sido sometidos a pruebas de intención de compra. Le Mále partió de los recuerdos de Jean Paul Galtier, de esos barberos de antes, de la piel de un hombre al sol, de una torta de vainilla preparada por una abuela, de su polvo facial y del olor áspero del quitaesmaltes. Estuvo a la cabeza de las ventas durante muchos años.
Un nuevo perfume debe ser rentable el primer año. Después, o es bueno o murió. El precio de las campañas publicitarias crece inversamente proporcional a los centímetros cuadrados de que disponen los perfumes en las cadenas de venta.
DESIGN THINKING: LA IMPORTANCIA DE EMPRENDER DESDE LAS NECESIDADES DEL USUARIO
Se trata de una herramienta versátil para validar productos o servicios y permite incorporar la visión de distintos enfoques. Además es fácil de aplicar y no requiere de muchos recursos. En esta nota, cómo aplicarla a tu negocio.
Dos palabras claves: empatizar y prototipar. Una, desde el lado emocional y la otra, racional. La primera es una práctica que busca entender al usuario en profundidad, sus emociones y el motor de sus decisiones. La segunda, una práctica que incorpora ideas rápidamente para ponerlas frente a personas.
En otras palabras, se trata de aprender de las ideas y en esa línea va el Design Thinking. El término como tal nació en la década del 70 y fue acuñado por la Universidad de Stanford. Concretamente, consiste de 5 pasos:
- EMPATIZAR
- DEFINIR
- IDEAR
- PROTOTIPAR
- TESTEAR
Muchas veces, el proceso de toma de decisiones en DT es similar a un túnel que se va angostando, pero no tenemos que dejar de tener en cuenta que es importante agrandar el panorama para lograr ver todas las opciones y respuestas posibles. Por lo que el proceso oscila entre “dejarse llevar por las ideas” y luego volver a tierra y hacer foco. El momento de empatizar es un momento donde más se puede volar. Después de esa etapa, de agrandar la vista y el panorama, se pasa a una segunda parte del proceso que es definir el problema.
Empecemos.
Paso 1: Empatía, un término más complejo de lo que parece
Es la identificación intelectual o experiencia indirecta de los sentimientos, pensamientos o actitudes de los demás. Es ser capaz de sentir lo que otro está sintiendo, poder ser espejo de sus expresiones, sus opiniones y sus esperanzas. Una parte muy importante de este proceso es no solo lo que los usuarios dicen y dicen que sienten, sino sobre todo las necesidades implícitas que quizás no ponen en palabras, o quizás no identifican. Y es cuando las identificamos que podemos traer soluciones innovadoras y disruptivas al mercado. En el fondo, no hay que tomar ningún problema original como definido, sino terminar de definirlo para resolverlo una vez que se entiende al cliente en profundidad.
Para lograrlo conviene sumergirse en cómo vive el cliente, en como usa el producto en su vida en general. A partir de ahí, observar y hacer hipótesis de qué es lo que hacen y por qué es que lo hacen. Y luego, conectarse con las personas.
Paso 2 y 3: Definición del problema para idear una solución
Después de toda la información recolectada sobre el cliente, ya es hora de identificar el problema en base a los insights -observación e interpretación- y necesidades del usuario. En otras palabras, capturar las motivaciones y propósitos de las personas para las cuales diseñamos.
El usuario muy pocas veces nos dará un insight, es nuestro trabajo como diseñadores observar lo que hacen y luego interpretarlo de forma nueva, y llegar a algo que antes no habíamos pensado.
Paso 4: Prueba y error
Ya en esta etapa, se deja de lado la parte de empatizar con el usuario, definir su problema y buscar soluciones para resolverlo. Es momento de aportar desde otro lado: llegar a la pregunta correcta y re-enmarcar el problema de una nueva forma.
Un prototipo no es una versión miniatura de lo que queremos hacer. Es una forma de aproximarse a algo, no necesariamente la cosa en sí misma. Se puede prototipar un servicio, una historia, una experiencia, un producto.
Al prototipar se logra:
- Inspirar con los materiales: usar lo que está a mano, de ahí viene la inspiración
- Validar o descartar las ideas previas a partir de la construcción en equipo
- Usar lo que ya existe. Si algo ya está hecho y resuelve una necesidad, no hay una regla que lo descarte pero el agregado de valor está en sumarle una vuelta de tuerca
- Hacer en vez de planear, sin perder la diversión
- Hacer foco en las ideas, no en la viabilidad
Prototipar permite reducir tiempos y costos: “fallar barato, aprender temprano” y de ahí tomar ese aprendizaje para lo siguiente.
Construir el briefcase para el futuro: para lograr esto no se debe tener material específico o costoso, sino objetos que den volumen y permitan unirse: cinta adhesiva, hilos, abrochadora, clips, papeles de colores, cartones y cajas.
Se debería testar con una muestra pequeña de los clientes del negocio y que estén dispuestos a dar feedback. De esta manera, si hacen falta cambios o si hay alternativas más eficientes se pueden aplicar rápidamente.
Paso 5: Testeo
Lo ideal de prototipar es aprender más sobre el usuario, el foco no es el prototipo en sí. El punto es aprender. Para eso, es recomendable no contarle el esfuerzo que hubo detrás al usuario, poner al cliente como centro, decirle al principio que queremos su opinión, dar el mínimo contexto posible, dejarles que lo usen, tomar nota de las opiniones recibidas, ayudarlo a que cuente lo que le cuesta, hacer preguntas abiertas, dejar que cambie de dirección, dejar que el usuario hable más que uno.
La herramienta de “Captura de feedback” es muy útil para procesar toda la información. Se arma una grilla con cuatro cuadrantes: lo que le gustó al cliente, lo que hubiese cambiado, las preguntas que surgieron y las nuevas ideas.
