martes, 4 de octubre de 2016

ROSARIO CENTRAL

ROSARIO CENTRAL

Martes, 04 Octubre 2016 12:37

¿Cómo explota su marca propia?

Las estrategias del club en términos de marketing y atención al socio

Más allá del buen pasar futbolístico que ha caracterizado a la gestión de Raúl Broglia al frente de Rosario Central, es indudable que uno de los principales aciertos de la nueva dirigencia ha sido la potenciación de la marca del club. Con diversas estrategias, consolidó una identidad a nivel comercial e institucional, centrando la atención en programas de beneficios para sus socios, la explotación de su imagen y una comunicación fluida con su gente.
El concepto elegido por el departamento de marketing auriazul es “La Pasión del País”, bajo el cual enmarcó una serie de políticas para posicionar mejor al club, atraer nuevos socios y afianzar su fidelidad. Al mismo tiempo, se trabajó desde la atención al público para otorgar mayores facilidades como pago de cuotas con débito automático, acercamiento de algunos trámites a la página web oficial y a las distintas subsedes y tiendas oficiales.
Mejora en la comunicación
Posiblemente el mayor acierto de la gestión. La premisa fue acercar la cúpula dirigencial a los socios. A través de un sitio web renovado se dan a conocer todas las noticias institucionales que pueden ser relevantes para ellos. Por otro lado, también se implementó un enfoque de diálogo entre los afiliados y la presidencia de la entidad, con la premisa de escuchar reclamos y sugerencias, brindando una mayor sensación de pertenencia y de participación institucional. Esto se logra no sólo a través de la política de puertas abiertas, sino con un fuerte trabajo en las redes sociales y de sus mandatarios, quienes interactúan constantemente respondiendo consultas y planteos.
Rosario Me Gusta
El último lanzamiento fue Rosario Me Gusta, un club de beneficios que engloba cerca de sesenta empresas de distintos rubros que ofrecen descuentos para socios. Las mismas van desde locales gastronómicos, servicios de salud, agencias de turismo, bares, sitios de venta de electrodomésticos, tiendas de artículos deportivos, y la lista sigue. El sistema es sencillo y sólo requiere presentar el carnet de socio en los comercios adheridos y tener la cuota al día.
Renovación de las tiendas oficiales
Trabajando con una marca propia, Central consiguió a través de la venta de indumentaria reactivar una importante fuente de ingresos para la institución. Más allá del catálogo de productos básico de las tiendas, se ofrecen constantemente prendas de edición limitada, e incluso promociones especiales con participación de futbolistas del plantel profesional en la entrega de las mismas. A esto se suma la vestimenta oficial que Nike produce para el plantel y que puede adquirirse en cualquier punto de venta de la marca.
Trámites online
La modernización de los sistemas de gestión para el asociado es otro pilar de la marca Central. Se implementó el pago de cuotas por débito automático, la venta online de abonos a platea, y pagos con tarjetas de crédito y débito. Por otro lado, está en carpeta la inauguración de una tienda virtual del club dentro de los próximos meses.
Lanzamiento de RosarioFan
Se trata de una plataforma web interactiva, desde la cual se permite a los usuarios participar de distintos juegos online, a la vez que participan de distintos premios. Los mismos varían desde visitas a prácticas, tours por el estadio, plateas, conocer a los jugadores o realizar un book de fotos en el Gigante.
De momento, los números avalan la estrategia de comunicación y marketing afrontada por la dirigencia y los departamentos pertinentes. Central ha sumado en los últimos dos años unos 17 mil socios, superando los 60 mil afiliados.  

lunes, 3 de octubre de 2016

QUILMES BUSCANDO MERCADOS EN AMÉRICA LATINA

BUSCANDO MERCADOS

An InBev direcciona la Quilmes Cristal hacia Centroamérica

La sustitución del mercado interno por exportación, en el caso de la cerveza, que explica la mitad del consumo de bebidas alcohólicas, funciona como indicador positivo. En 2016, las fábricas de la ahora belga Quilmes y la chilena CCU vendieron menos litros adentro, pero la Cristal incrementó su penetración en Honduras, Costa Rica y Panamá. Para adaptarse a las características de ajuste que signaron al consumo en los casi 10 intensos meses que lleva el gobierno actual, los cerveceros locales dieron por perdido el combate cuerpo a cuerpo con los clientes en cuanto a la cantidad de botellas colocadas, pero se concentraron en los envases chicos (las latas CCU y Quilmes, los porrones reciclables en tamaño balón) que proponen aumentar la frecuencia entre sorbos. Es decir que la cerveza, en lugar de un commodity sea un producto de calidad más degustable. El leading case sería la Cristal, que en la Argentina es la más popular y accesible por precio, mientras en los mercados a los que se exporta es una Premium.
Cervezas for Export: Superando la estanflación en su 5to. año.
Las cerveceras tienen una política de marketing que privilegia el vaso medio lleno. Lo hace la líder, Cervecería y Maltería Quilmes (propiedad de AB InBev, la compañía cervecera líder en el mundo, con sede en Leuven, Bélgica, resultado de la fusión de la brasileña AmBev y la belga Interbrew) que, con el 76% del mercado interno, arrastra un año malo en cuanto a ventas dentro del país, pero propaga que aumentó su presencia exportadora con la Cristal en Centroamérica, y pone de relieve el éxito en su programa de promoción de los envases retornables como hábito de consumo.

Va en la misma dirección el grupo chileno CCU, con 24% de participación con sus marcas Heineken, Schneider, Imperial y Budweiser, cuando resalta que las latas fueron "el único rubro que creció fuerte este año" (30%), lo que contextualiza con la merma del 8% en el p rimer semestre en las ventas de cerveza en general, no de las de latas .

Quilmes retruca ese logro del competidor con su política de retornabilidad de envases, que en el vidrio le significó utilizar casi 1.000 botellas menos. Y lo contrastan poniendo como ejemplo que para 1.000 litros de cerveza se utilizan 34 botellas retornables de 1 litro, considerando un ciclo de 29 usos de cada botella. Al ser reutilizables, se emplean 966 botellas menos, mientras que para alcanzar el mismo objetivo con las latas se necesitan 2.857 más.

O sea que sin decirlo, Quilmes considera pírrica la victoria parcial del rival minoritario, resalta su aporte al medio ambiente gracias a la retornabilidad del envase (menos lata más vidrio recuperado) por una menor generación de residuos sólidos, menor consumo de energía y reducción de las emisiones C02. Sin contar con los 91.200 puestos de trabajo que está estudiado que la retornabilidad produce a nivel nacional.

Pero de yapa, bate el parche con el incremento de sus exportaciones de producto terminado en Honduras, Costa Rica y Panamá.

La Cristal que no se compró este año en Argentina, donde el consumo de cerveza es de 43 litros anuales por habitante, se vende allende las fronteras, lo cual se aduce que es porque beben más: los chilenos registran 46, Colombia 50, Brasil y Venezuela 60; y muy lejos, Estados Unidos, 100 litros, Alemania y República Checa, 130.

Se cumplen de este modo, según el modo de ver positivo, los objetivos de las campañas en pos del consumo responsable: mientras el pico interno se había registrado en 2011 con 45 litros per cápita, a partir de allí el mercado se estancó en nivel actual desde 2013.

La consultora Abeceb.com estableció que, en los últimos 10 años, el consumo de cerveza representa la mitad de las bebidas alcohólicas que se toman en Argentina, con 43 litros per capita.

El vino, en tanto decayó un 25% su consumo, ubicándose en segundo lugar, con unos 24 litros por persona por año.

De acuerdo con un estudio de marketing, ambas bebidas tienden a estancarse en ventas, registrándose un aumento del consumo de bebidas de tipo espumante –que antes sólo ocurría durante las fiestas propias de fin de año- y principalmente fernets y amargos, aperitivos que registraron un incremento de ventas del 405 %, según el relevamiento realizado a principios de este año.

El fernet, gracias a las campañas publicitarias y estrategias de marketing que animan al público a mezclarlo con bebidas cola, logró pasar de uno pocos centímetros cúbicos al año a un litro y medio promedio por habitante.

En quinto lugar, se ubican las bebidas blancas, de gran graduación alcohólica, cuyo costo incidió notabl emente en la baja de su consumo.

Comercio exterior prolífico

Las estadísticas exportadoras le venían dando bien a Cervecería y Maltería Quilmes desde 2015, cuando las aumentó 31% respecto del año anterior. Vendió en total 45,7 millones de litros, siendo los destinos de mayor crecimiento México (288%), Bolivia (281%), Alemania (196%), Costa Rica (104%), Honduras (54%) y Paraguay (49%).

La Quilmes Cristal desde hace 126 años tiene presencia en 25 mercados del mundo e inclusive está posicionada como una cerveza premium de gran aceptación en países que consume un 50% más que el nuestro, cuando en el mercado interno es popular y fue ubicada en el rango de precios más accesible.

Para contrarrestar la racionalización que hizo el público este año respecto a las cantidades de botellas compradas, la empresa respondió con una intensa campaña de promoción del clásico balón para incrementar las unidad es más chicas, como los porrones, a través de la frecuencia en ser ingeridas esas medidas arraigadas en las costumbres.

Los chilenos de CCU eligieron el segmento de las latas para reposicionarse y pueden mostrar que la participación creció al 52% a expensas del líder Quilmes.
CCU elabora 4,5 millones de hectolitros, en un mercado que alcanza a los 18 millones al año, pero que en 2016 sintió una merma en sus ventas que, de acuerdo al ejecutivo, "es difícil de analizar porque el invierno es muy crudo y empezó más temprano", justifican desde el grupo trasandino.

Lo mismo, letra más o menos, esgrimen desde la británica SABMiller, a nivel mundial fusionó las dos empresas cerveceras más grandes del planeta, que cuentan en el país con las marcas Quilmes, Brahma, Stella Artois, Norte, Andes, Isenbeck, Warsteiner, Miller Lite, Miller Genuine Draft y Grolsch.

Pero mirando hacia afuera de nuestra frontera se ufana d e haber fortalecido con la Quilmes Cristal su presencia en Centroamérica a través del incremento de sus exportaciones de producto terminado en Honduras, Costa Rica y Panamá. Superó inclusive a Europa, históricamente el mercado más importante de la marca.

Al cierre de este año esperan vender 900 mil litros destinados principalmente a Honduras, Costa Rica y Panamá, país este último para el que se calcula un crecimiento del 26% en relación a 2015, al preverse la ampliación del volumen de venta con el lanzamiento de Quilmes Bock y Quilmes Stout.

Asimismo, la cerveza preferida de los argentinos, la Cristal, gana cada vez más adeptos en Costa Rica, donde las ventas mantienen un crecimiento sostenido desde 2006.

El sabor de la rubia quilmeña y la pasión de los “Ticos” por el fútbol argentino son algunas de las razones que explican su performance, que se refuerza con la presencia de la marca en eventos promocionales de los principales bares y fiestas cí vicas costarricenses.

“La participación de la marca en diferentes eventos y el sabor inigualable de Quilmes Cristal contribuyen a la consolidación de la marca en la región”, comentó Javier Nougues, gerente de exportaciones de Cervecería y Maltería Quilmes.

De todos modos, anuncian que van por más en 2017: comenzarán a exportar la marca insignia a Nicaragua.
Presencia en 25 países

El plan de posicionamiento internacional que la compañía implementa data de 2014 y se enfoca en la ampliación de su portafolio. Lleva a cabo una determinante estrategia de promoción internacional, que contempla la participación activa en ferias internacionales y rondas de negocios para la apertura de nuevos mercados.

Cervecería y Maltería Quilmes exporta a 25 países, dentro y fuera de la región.

Entre estos se encuentran los principales mercados cerveceros como Alemania, Rein o Unido, Australia, España, Estados Unidos.

Según el informe realizado por Cerveceros Argentinos, la Argentina se ubica en el puesto 72 del ranking mundial de consumo por cabeza, en cuya vanguardia marchan la República Checa, Alemania y Austria.

Si la cerveza representa la mitad del consumo de bebidas alcohólicas en el país y a éstas el Observatorio de Opinión Pública del Instituto de Ciencias Sociales de la Fundación de la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) las considera como las drogas de mayor penetración en Argentina (89 %), seguidas por el tabaco (33,5%) entre las legales; y la marihuana (17,8%) entre las ilegales, el descenso de este año en la cantidad de litros expendidos hasta podría considerarse una buena noticia, sobre la que, en este caso, la visión positiva de las empresas guarda prudente silencio.

Asimismo, la Organización Mundial de la Salud ubicó a la Argentina en segundo lug ar en el continente americano en cantidad de ingesta de bebidas alcohólicas en el año pasado, con 9,3 litros por habitante por año, siendo Chile el primero con 9,6 litros; en tanto que Venezuela figura en tercer puesto con 8,9 litros.

A estos tres países le siguen Paraguay (8,8), Brasil (8,7), Perú (8,1), Panamá (8), Uruguay (7,6), Ecuador (7,2), México (7,2), República Dominicana (6,9), Colombia (6,2), Bolivia (5,9), Costa Rica (5,4), Cuba (5,2), Nicaragua (5), Honduras (4), Guatemala (3,8) y El Salvador (3,2).
La exportación que sustituyó al mercado interno contribuiría a desbalancear el ránking de bebedores de alcohol para este año y nuestro país caería algunas posiciones. Sería uno de los pocos casos en que retroceder es avanzar.

miércoles, 28 de septiembre de 2016

MercadoLibre lanza un micrositio de marcas híper premium

El gigante del e-Commerce local sigue apostando a la segmentación de sus sitios. En alianza con marcas locales como Etiqueta negra, Prune o L'oreal, ahora abren un nuevo micrositio curado por influencers en el que no vende -o compra- cualquiera. 

Por Florencia Pulla20 de Septiembre 2016
Sillas de diseño escandinavo, valijas inteligentes, gadgets de alta gama, joyitas de bodegas premium o camisas de puro algodón. Un showroom con esos objetos de deseo seria ecléctico pero sofisticado: los productos a la venta podrían reunirse bajo un mismo paraguas conceptual; pertenecen a eso que llaman "lifestyle". Es con esta idea que desde esta noche MercadoLibre debuta un nuevo micrositio, Life, curado por expertos y en el que, por ahora, solo podrán comprarse productos seleccionados de 40 marcas fundadoras, en ocho categorías que van desde la tecnología hasta la moda.
"Es un sitio para cualquier persona que quiera incluir diseño de vanguardia a su vida; de eso se tratan esos productos", reconoció Marina Díaz Ibarra, flamante Country Manager de MercadoLibre para Argentina, Chile y Perú. Y aunque dice que el concepto "no tiene que ver con el bolsillo", las marcas que incluyen sus productos en este primer portfolio son de primera línea: Prune: Samsung, L'oreal, Etiqueta Negra y Luigi Bosca se sumaron a la propuesta del gigante de e-Commerce local que ya llega a 7 millones de usuarios en el país.
Este año no se caracterizó por la relativa pasividad de la marca. Hace un mes, había anunciado la apertura de una nueva unidad de negocios dedicada al Real Estate. Y su CEO y fundador, Marcos Galperín, anunció inversiones por US$ 100 millones al presidente de la Nación, Mauricio Macri. La apertura de este nuevo micrositio debe entenderse como un paso más en esta línea: segmentar el sitio significa también segmentar la oferta de cara al consumidor -que busca una experiencia de usuario más personalizada- y también de cara a las marcas, que ya tenían un sistema de Tiendas Propias pero que, quizás, preferían una plataforma más exclusiva que la del marketplace.
En "Life", que estará online para hacer compras a partir de esta noche, los productos ofrecidos son curados por expertos como Federico Álvarez Castillo, fundador de Etiqueta Negra. Es decir, aunque cualquiera puede comprar dentro de la plataforma, no cualquiera podrá vender: para formar parte de la elite que hoy incluye a las marcas fundadoras primero se deberá pasar por el filtro de MercadoLibre. "Cada marca puede llamarnos por teléfono y vamos a evaluar la oferta. La idea es tener referentes de curaduría para cada una de las categorías", dijo Díaz Ibarra. "Tiene que ser una empresa de verdad, que pueda tener disponible un stock para garantizar la oferta de productos", agregó Álvarez Castillo. 
40 marcas, 8 categorías
Un partido de tenis
La idea, que nació de Marcos Galperín, se puede remontar a un partido de tenis. "Estabamos en un club de tenis charlando con Marcos y veíamos a nuestros hijos jugar al tenis. Él tenía ganas de lanzar una categoría así en MercadoLibre y, hace un año más o menos, empezamos a hablar del proyecto informalmente", contó el fundador de Etiqueta Negra que, aclara, el emprendimiento tomó fuerza en los últimos meses. "Hace 10 años que en Argentina no pasa nada. Vas a un shopping y ves a las mismas marcas. Los pequeños emprendedores no tienen acceso a financiamiento, a tecnología y entonces no pueden instalar la marca. Hoy si querés unas zapatillas o una silla de diseño tenés un lugar a dónde ir...". 
Aunque las primeras marcas son una clave del proyecto, ambos aclaran que se trata de un proyecto "en donde no importa el bolsillo". "Si bien soy referente de lo premium, tengo un estilo de vida muy simple. Nací en Burzaco, me hice de abajo. Cuando hablamos de lifestyle no hablamos solamente de Hermés, sino de cosas bien hechas", dice Álvarez Castillo. La Country Manager de MercadoLibre piensa en esas mismas líneas: "Life no es un espacio premium, pero la verdad es que teníamos que empezar a segmentar nuestra oferta. Y los emprendedores necesitaban un espacio que los represente dentro de la plataforma". De hecho, aquellas que tengan tiendas propias no se superpondrán dentro de Life, y viceversa. 
Por ahora "Life" sólo estará disponible para Argentina pero la idea es llevar la idea a otros países de la región en donde MercadoLibre opera. 


viernes, 16 de septiembre de 2016

COCA-COLA presenta su estrategia de Marca Única

Coca-Cola presenta su estrategia de Marca Única


Coca-Cola potencia su oferta de bebidas bajas y sin calorías a través de su estrategia de “marca única”
• La Compañía incrementa fuertemente su inversión en distribución, comunicación y marketing para las versiones de Coca-Cola bajas y sin calorías
• Con esta estrategia, busca promover una transformación en los hábitos de consumo, haciendo que todas las variantes de Coca-Cola sean igualmente accesibles, atractivas y cercanas para el consumidor.
Buenos Aires, junio de 2016.- Coca-Cola presentó su nueva estrategia de negocios, con la que busca promover e impulsar sus variantes bajas y sin calorías y brindarles el mismo nivel de visibilidad y accesibilidad que a la Coca-Cola original.
Con ‘Marca única’ –tal como se denomina a la estrategia– se integran todas las versiones de Coca-Cola (Sabor Original, Light, Zero y Life) bajo una propuesta unificada alrededor de la icónica marca Coca-Cola. Donde antes había cuatro marcas, ahora habrá una gran marca Coca-Cola con cuatro opciones, transfiriendo todos los atributos de la marca más amada del mundo a todas sus variantes.
Para conseguir el objetivo de hacer accesibles, atractivas y disponibles a todas las versiones de Coca-Cola, la Compañía redistribuirá su inversión para la distribución y comunicación de las opciones bajas y sin calorías en los distintos puntos de venta del país. La disponibilidad equivalente de todas las versiones de Coca-Cola facilitará que los consumidores puedan elegir de manera informada la variante que mejor se ajuste a sus necesidades. Además, para garantizar la accesibilidad, todas las versiones de Coca-Cola ya tienen el mismo precio.
“Marca Única es una evolución en nuestra estrategia de negocios que estamos seguros impulsará fuertemente el consumo de nuestras bebidas bajas y sin calorías. Buscamos promover hábitos de consumo que permitan a las personas administrar mejor su ingesta de azúcar y elegir las opciones que más hagan sentido con sus gustos, momentos de consumo y estilos de vida”, señaló Michel Davidovich, Gerente General de Coca-Cola para Argentina, Paraguay y Uruguay. Y agregó: “Esta nueva estrategia que estamos anunciando hoy es un hito fundamental en nuestro camino de ofrecer más opciones a nuestros consumidores. Queremos ampliar el concepto de Marca Única a todo nuestro portafolio: Fanta, Sprite, Aquarius y Cepita, entre otros. La sustentabilidad está en el corazón de nuestro negocio y, en ese sentido, el bienestar de los consumidores y la sociedad es un pilar fundamental. La estrategia de Marca Única es parte de ese pilar”.
La estrategia de “Marca Única” tiene diversos ejes:
• Comunicación. Coca-Cola va a comunicar de manera unificada todas sus variantes: Coca-Cola Sabor Original, Coca-Cola Light, Coca-Cola Zero y Coca-Cola Life.
• Marketing. La nueva estrategia reconfigura la inversión en marketing para aumentar la visibilidad de las opciones bajas en calorías y sin calorías. Concretamente, el 50% de la comunicación de Coca-Cola se destinará a la variante original y el otro 50% a las opciones bajas o sin calorías. Esto significa que en 2016 se invertirá cuatro veces más que en 2015 en estas opciones. Además, todas las opciones de Coca-Cola llegarán al consumidor con un mismo precio.
• Distribución. Coca-Cola está implementando un esfuerzo de distribución y cobertura que busca aumentar la disponibilidad de las opciones bajas en calorías y sin calorías en diferentes comercios de todo el país. Coca-Cola Zero Azúcar llegará a 85.000 puntos de venta donde hoy no está presente y Coca-Cola Light a 50.000 nuevos comercios. Así, cuando una persona entre a un comercio siempre encontrará una variante sin calorías al lado de la Coca-Cola original.
• Identidad gráfica. Mediante una identidad visual unificada alrededor del icónico disco rojo de Coca-Cola, se dará un nuevo enfoque gráfico a los envases. Así, el legado y la magia de Coca-Cola estará presente en todas las variantes.
Mediante la combinación de estos cuatro ejes, Coca-Cola busca promover una transformación en los hábitos de consumo y, así, fomentar el bienestar sustentable junto a sus socios, la sociedad civil y las autoridades.

martes, 23 de agosto de 2016

Las 5 claves para entender el consumo que viene

Las 5 claves para entender el consumo que viene

Por Rosa Londra22 de Agosto 2016
Pensar el consumo para los próximos 15 años. Apertura.com acerca los 5 puntos a considerar por las empresas a la hora de pensar el cliente del futuro. 
Las ciudades importan. El mundo urbano es donde, principalmente, se desarrollará el consumo. Hacia 2030, los consumidores en las grandes ciudades –que serán el 50 por ciento de la población mundial– generarán 81 por ciento del consumo global y el 91 por ciento del crecimiento del consumo global. De todas maneras, los perfiles demográficos y el crecimiento de los prospects en las ciudades son divergentes. Mientras algunas ciudades continuarán expandiendo sus poblaciones y se espera que el consumo crezca, otras tendrán menos población, con consumo tendiente a la baja, indica el informe del McKinsey Global Institute (MGI). Cerca de la mitad de las ciudades más grandes del mundo tendrán menos adultos jóvenes –de 15 a 29 años– de los que tienen actualmente. El consumo global urbano estará extraordinariamente concentrado: sólo 32 ciudades generarán un cuarto de los US$ 23 billones de crecimiento de consumo urbano proyectado desde 2015 hasta 2030 y 100 ciudades serán responsables por el 45 por ciento de ese crecimiento.
Patrones de consumo más variados y complejos. Una de las observaciones iniciales que hace el informe es que no habrá un consumidor promedio en un mercado promedio. Las economías emergentes –con amplio rango de ingresos, culturas y hábitos de consumo– son, cada vez más, las características prominentes del consumo global mientras aumentan los ingresos. Al mismo tiempo, la desigualdad de los ingresos crece en muchos países, lo que significa que las empresas se enfrentan al reto de atraer a los clientes en muy diferentes rangos de precios. El peso del consumo mundial se desplaza hacia los servicios, lo que refleja el envejecimiento de los segmentos de consumidores clave en las economías desarrolladas y el aumento de los ingresos en las economías emergentes. Y las ciudades, muy diferentes en sus perfiles de consumo, podrían diverger en sus características, a la vez que se desacelera el crecimiento de la población.
Los drivers del gasto. Las compañías necesitarán conocer la geografía de los consumidores lo mismo que cuáles son los drivers estructurales de su gasto –desde sus características étnicas y tendencias de ingreso, como los cambios en los tiempos en que toman decisiones de vida importantes, tales como la edad en que se casan y tienen hijos. En América del Norte, por ejemplo, la edad promedio en la cual las personas se casan por primera vez cambió desde los 22 años –para la generación nacida entre 1940 y 1954– a los 28, para quienes nacieron después de 1985. Solo este cambio explica en gran parte la declinación en la propiedad de viviendas entre los adultos jóvenes.
El gasto per cápita, clave. A medida que el crecimiento poblacional disminuye y que la población envejece, el incremento del consumo dependerá de que cada individuo gaste más. Hasta el cambio de siglo, más de la mitad del consumo global provino de la expansión en el número de consumidores en el mundo; sin embargo, en los próximos 15 años, el crecimiento de la población mundial sólo generará 25 por ciento del crecimiento del consumo global mientras que el resto provendrá del crecimiento del consumo per cápita –17 billones de un total de 23 billones. Un cambio similar está ocurriendo en los mercados urbanos, donde el crecimiento de la población se enlentece debido al descenso de la fertilidad y a una moderación en el ritmo de la migración rural-urbana, explica el trabajo.
Los servicios pesan cada vez más. A pesar de que la demanda de productos sigue creciendo a tasas respetables en muchas economías, el consumo se desplaza hacia los servicios a la vez que crece el ingreso per cápita y grandes grupos de consumidores envejecen.Está probado que con el aumento de los ingresos, una menor proporción del gasto se destina a necesidades como la alimentación y crece la proporción del gasto en servicios como restaurantes, hoteles, recreación y cultura.
La porción de consumo en servicios crece en todos estos grupos de consumidores urbanos, aunque las razones varían dependiendo del grupo. En las regiones desarrolladas, el gasto en cuidado de la salud de los mayores de 60 sube rápidamente, aunque el resto de sus consumos tienden a mantenerse o a declinar. Hoy, el promedio per cápita del gasto en cuidados de salud públicos y privados crece desde US$ 8200 a los 60 años hasta los US$ 35.000 a la edad de 90 o más en las regiones desa-rrolladas. En los mercados emergentes, una nueva clase consumidora alimenta la demanda por cines, restaurantes y servicios bancarios. En China, US$ 1,25 de cada 10 de crecimiento del consumo se volcará a educación porque los jóvenes trabajadores invierten fuertemente en la próxima generación
.

miércoles, 17 de agosto de 2016

DEFINIR UNA ESTRATEGIA ES MÁS COMPLICADO DE LO QUE SE PIENSA

¿Está mi empresa preparada para el cambio?


Normalmente uno siempre anda queriendo cambiar cosas adentro de la empresa. Sin embargo, antes de arrancar cualquier proceso de cambio, asegúrese de que su empresa está lista para desarrollarlo con éxito.
“Lo primero que tiene que preguntarse es si tiene una estrategia definida”. Definir una estrategia a veces es más complicado de lo que uno piensa. Principalmente porque las empresas de por sí ya funcionan con una estrategia EXPLÍCITA (la que sale del planeamiento), y una estrategia IMPLÍCITA (la que surge del funcionamiento de la actividad AGREGADA. Es decir, de las áreas que componen nuestro negocio, y que normalmente se los deja desarrollarse por sus propios medi, donde cada área IMPRIME SUS PROPIOS ENFOQUES ORIENTADOS POR SU PERFIL PROFESIONAL, y las motivaciones que tiene los que dirigen éstas áreas. En definitiva, con lo que usted tendrá que lidiar es EQUILIBRAR lo que QUIERE, con lo que EFECTIVAMENTE HACE.
La segunda pregunta que yo me haría es si esa estrategia la he comunicado de manera clara, y el otro paso que es fundamental, es saber si la gente se siente identificada con esa estrategia. Estas son preguntas claves y difíciles de responder aunque parezcan sencillas. La dificultad radica en que no siempre podemos comunicar lo que queremos y cómo lo queremos a las distintas áreas con pelos y señales, dando muchas cosas por sobrentendidas. Por otro lado, la identificación no se refiere a si su gente “COMPRA LA IDEA”, sino que apunta a tres factores claves de sus RRHH…la gente se identifica cuando “sabe”, “quiere”, y “puede”. Si le falta algunos de estos elementos, nunca podrá realizar ningún tipo de cambio.
La decisión de cambio estratégico se “supone” que es una decisión compartida…lo cual no es cierto…¿Usted se imagina a Napoleón, a Alejandro, compartiendo la decisión con su gente? Obvio que no, pero tiene que tener en cuenta lo anterior de alguna manera para también mapear la cultura organizacional de su negocio y que piensa la gente de su empresa. Lo que usted debe hacer aquí es la “sintonía” fina, para que la impronta ESTRATÉGICA no tienda a caerse (recuerde…la gente cambia cuando: sabe, quiere, y puede)
El diagnóstico de lo que usted haga hasta aquí puede llevarlo a posponer el cambio, para asegurarse de que podrá desarrollarlo correctamente. Si su gente SABE cómo HACERLO, pero NO PUEDE, Y NO QUIERE…el cambio estratégico no se hace. Si su gente SABE . cómo hacer el cambio, pero NO PUEDE, y NO QUIERE tampoco. En definitiva, el SABE QUIERE Y PUEDE TIENEN QUE ESTAR SIEMPRE ARTICULADOS A LA JUSTA MEDIDA DEL CAMBIO QUE USTED QUIERE HACER, CASO CONTRARIO FRACASARÁ Y GASTARÁ MUCHO DINERO.
“Las empresas inician procesos de cambio pero no se dan cuenta de que la gente no está preparada, entonces fracasan esos procesos ¡y comienzan otros! Tampoco se dan cuenta de que la gente termina quemada, sintiendo que todo esfuerzo va a fracasar”.

INNOVACIÓN EMPRESARIAL

  De qué hablamos cuando hablamos de innovación Una innovación empresarial es un nuevo o mejorado producto o proceso de negocio (o una combi...