La devastadora resistencia al cambio
Rubén Heinemann Para LA NACION
Rubén Heinemann Para LA NACION
Si hay una categoría recurrente en la literatura contemporánea referida a la administración de las organizaciones, sean éstas vinculadas a actividades con o sin fines de lucro, es la referida a todo lo agrupado bajo el pomposo título: "resistencia al cambio".
El paradigma genéricamente aceptado es que cuando los líderes de un cierto conjunto deciden avanzar en una dirección determinada existen resistencias en dicho conjunto que impiden concretar este avance.
Pero ¿es esta idea producto de una meticulosa investigación, una mera especulación, o una simple expresión de deseo?
Es quizás producto de la necesidad de explicar la carencia de innovación o el adelantamiento de tiempos de parte de quienes ven como más apropiado mantener una posición conservadora, y de bajo riesgo, para no comprometer una gestión determinada.
Es importante distinguir lo que tiene que ver con el manejo de procesos internos, que por lo general son los que más rápidamente se identifican como petrificados, sobre todo cuando la organización debe enfrentar un cambio significativo en los sistemas, lo cual afecta de manera muy concreta el "cómo".
Pero esta cuestión es, en la mayoría de los casos, resuelta con la ayuda de algún soporte externo temporario que puede contribuir al cambio de métodos.
Salir de la zona de confort
Es desde otro punto de vista que se observa la "resistencia al cambio" que afecta a las organizaciones de todo tipo. Se trata de lo referente a la modificación de la orientación en el negocio o a la decisión de emprender nuevas líneas o actividades dentro de una firma que impliquen salir de la "zona de confort".
La "zona de confort", definida como un estado de ánimo que asegura que así como están las cosas no habrá grandes riesgos, es una actitud que en particular se observa cuando el conjunto gerencial ha permanecido durante un tiempo prolongado y las circunstancias han permitido una suerte de aislamiento del entorno.
El argumento de los que defienden la "zona de confort" es que si no está roto, ¿para qué arreglarlo?
Sin embargo, al final de cuentas, la historia de toda organización nos señala que la situación arriba descripta termina en alguna súbita modificación que tiene como consecuencia que todo lo que se mantuvo anquilosado (como por ejemplo, el ?nuestros clientes sólo utilizan los productos tradicionales´) un día, por circunstancias que a primera vista no parecen explicables, termina por provocar efectos devastadores.
No hay que confundir el proceso de cambio que debe generarse en todos los ámbitos donde existan actividades de generación de riqueza con la incursión en riesgos sin sentido, o el jugarse a todo o nada.
La reciente y aún vigente megacrisis es un buen reflejo de lo que pasa cuando se potencia la peor de las combinaciones: jugar todo a algo que no se entiende bien, solo por seguir a otros, que simulan entenderlo.
De lo que se trata entonces es de incluir en los procesos gerenciales del nivel más alto posible de las organizaciones una metodología que impulse, y naturalmente premie, no solamente los resultados de corto plazo, sino las iniciativas que aseguren que en la agenda se pueden encontrar de manera manifiesta un tiempo y una dedicación a los "cambios".
Si bien en el caso de organizaciones transnacionales hay una línea directiva que muchas veces impulsa desde las casas matrices una orientación o modificación de la línea o matiz de los negocios, es siempre la realidad local con su contexto específico a la que es necesario prestarle la debida atención. No hace falta naturalmente abundar en lo relevante que es esta cuestión para compañías nacionales.
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