VENTA ENTRADAS ESPECTÁCULOS

Los `Uber´ llegan a las ticketeras

La tecnología colaborativa elimina al intermediario entre oferta y demanda. En el negocio del show business, dos nuevas plataformas aprovechan el concepto. Las cifras

La 'economía colaborativa' se hace eco cada vez con más más fuerza, también en el rubro minorista y en la cadena de negocios conexos. Para sus impulsores, es un movimiento global que supone un cambio cultural y económico, pasando del consumismo más individualizado a los nuevos modelos como las plataformas entre pares (peer-to-peer).

Con el impacto que genera Uber como caso emblemático, el fenómeno se trasladó al universo de las ticketeras, con plataformas online como Eventbrite y EntradaFan, que permiten a cualquier interesado organizar su propio expendio de entradas o venderlas en cuestión de clics. En diálogo con Retail, sus ejecutivos cuentan sus experiencias y diferentes propuestas en el mundo del ticketing en la Argentina.

Aunque comparten el mismo espíritu de democratizar la venta de entradas, sendas plataformas apuntan a públicos y servicios diferentes. Eventbrite llegó al país tras adquirir Eventioz en 2013, que compartía su misión: permitir a cualquier usuario por bajo costo -incluso en forma gratuita- planificar, promover y vender entradas para eventos de todos los tamaños. Sus cifras de 2015 reflejan un fenómeno relevante: 200 millones de entradas procesadas en 180 países.

En el caso de EntradaFan, se trata de un marketplace en donde cualquier tenedor de entrada puede venderla en la Web, con garantías para quien las compra. En la Argentina, según fuentes de la industria, el negocio de intermediación de entradas mueve unos $ 100 millones. De los eventos masivos, siete de cada 10 entradas se venden online.

Enfocados en la democratización y descentralización de las ventas de entradas, la clave es cobrar menos que los competidores de la talla de Ticketec, Plateanet y Topshow, que suelen cobrar un canon tanto a quien organiza el evento como a quien compra. ¿Cómo se financian los 'Uber' del sector? Mantienen diversos caminos de ingresos.

Capital de riesgo

Desde Eventbrite, aseguran que su modelo de negocio es 'freemium' (servicio básico gratuito y pago por uso extensivo) y que, para eventos con entrada gratuita, la empresa se ofrece "sin cargo e incluyendo todas nuestras soluciones tecnológicas que ayudan a promover y difundir el evento por diferentes canales de comunicación digital", como e-mail marketing, redes sociales y otras integraciones". En el caso de los eventos pagos, cobran un canon por venta, un escalón por debajo de las ticketeras tradicionales: "6,99% + IVA sobre el valor de cada entrada vendida".

Para masificar el servicio, ofrecen Rapipago y PagoFácil, que cuentan en conjunto con más de 7.000 puntos de venta físicos en todo el país. Por su parte, adquiridos por el capital de riesgo Vantage Venture a fines de 2015, desde EntradaFan responde su director, Rodrigo Álvarez. Cuenta que el vínculo les permitió "financiar una nueva expansión de la plataforma que verá la luz en el segundo semestre de este año".

Por otro lado, el líder de la plataforma de intercambio de entradas afirma que cobra una comisión del '10% sobre el precio de la entrada' y que sobre ese precio "incluye atención personalizada, financiación, envío gratis y una experiencia de compra innovadora para el usuario". En ambos casos, sugieren que los vendedores aceptan las comisiones, ya que los servicios que reciben son mayores: desde tráfico online a un servicio de ticketing profesional, al que de otra manera no podrían aspirar.

Un socio estratégico

A la hora de hablar de la existencia de una vinculación entre el movimiento que supone un cambio cultural y económico en los hábitos de consumo actuales y su propio modelo de negocios en el mundo de las ticketeras, desde la empresa donde cualquier usuario puede gestionar sus eventos, reconocen un enlace entre ambos ya que permiten ver a la entidad como un "socio estratégico para dar a conocer lo que saben hacer a otras miles de personas que están buscando experiencias únicas; ya sea una clase de cocina, un curso de marketing, un show o recital".

Bajo la misma línea, agregan que, al ser los costos "cada vez más altos", se busca "ahorrar tiempo y dinero", mediante diversas soluciones tecnológicas que "hagan que todo esto suceda, y así que cualquier persona pueda generar las inscripciones o venta de entradas rápido y fácil" y, por otro lado, ayudar "a quienes buscan propuestas y experiencias únicas para que puedan descubrirlas".

En base a la experiencia de EntradaFan, Álvarez, en su charla con este medio, declara que su tipo de negocio se basa en un modelo de sharing economy, es decir, que la compañía "conecta a usuarios que no pueden asistir a un evento con otros usuarios que desean hacerlo", y así poder "conectar a personas de toda América latina para que puedan comprar o vender sus entradas en forma fácil y segura".

Entre los últimos casos, el ejecutivo cuenta el último recital de Coldplay en el Estadio Único de La Plata donde "usuarios de Tucumán publicaron sus entradas ya que no podían asistir al evento y usuarios de Uruguay pudieron adquirir y asistir, ya que las localidades se habían agotado en los canales" oficiales. Un encuentro que fortalece una economía cada vez más común: la colaborativa.
Mariano Ylarri

LA PUBLICIDAD Y EL ESTADO EMOCIONAL DE LOS CONSUMIDORES ONLINE

La publicidad aprende del ‘estado emocional’ de los consumidores online

Aprovechar los sentimientos, las sensaciones de los compradores en cada instante de ocio o distracción del cliente se está transformando en la premisa de las marcas para enviar mensajes publicitarios que resulten relevantes y tengan recordación. Ya no se trata del canal a enviar el mensaje (la pantalla del móvil, una gigantografía o la tablet), sino en qué momento o circunstancia hacerlo

por MARIA GABRIELA ENSINK mensink@cronista.com

Nada más molesto mirar un video online y ser interrumpido por un mensaje pop-up con un aviso de descuentos en el súper. Pero ese mismo mensaje, en otro contexto, mientras se espera el micro, puede disparar una compra online instantánea.

Entender las emociones y circunstancias de los consumidores es el nuevo desafío de las marcas, según un el reporte Sentinel de Globant sobre tendencias en Marketing Digital. Ya no se trata de "por qué canal" enviar el mensaje (pantalla del móvil; gigantografía o tablet), sino el qué momento o circunstancia.

"La ventana de atención es cada vez más breve, menor a 30 segundos", comenta Alejandro De la Viña, director técnico de Big Data en Globant. Hoy, el foco está puesto en entender rutinas, horarios, recorridos, preferencias de consumo y tiempos online. También localización geográfica, estado de ánimo, actividad en redes sociales y status en las mismas.

"Luego, cualquier circunstancia vital o momento de ocio puede transformarse en una oportunidad de venta", agrega. Pero la digitalización permite a las marcas ir más allá de detectar una necesidad, y resolverla. Así como la heladera inteligente avisa si un alimento se está por vencer y crea listas de compras que se exportan al celular, el próximo paso es reponer automáticamente los faltantes vía e-commerce.

"La tendencia a que todo en el hogar está conectado a la red va a permitir que cuando se termine el papel higiénico podamos comprar otro paquete tocando una pantalla en el baño, evitando el riesgo de olvidarnos de hacerlo más tarde; o el sistema lo hará automáticamente", dice Gustavo Primavera, Service Design Lead, en el Studio UX Design de Globant.

Pero la frontera entre "estar presente como marca" y "ser invasivo" es muy delgada. No siempre pasar caminando frente a un shopping implica querer comprar. Y recibir anuncios de ofertas en las tiendas sólo porque el geolocalizador detectó que estamos cerca puede provocar el efecto contrario al que se buscaba. No sólo se trata de pelear por la atención, que es escasa y breve, sino de ser ‘relevante’ en ese momento.

La publicidad contextual, como la que aparece en los pad de firma electrónica, mientras se autoriza una tarjeta de débito o crédito, aprovecha el más mínimo instante en el que tienen a un consumidor cautivo para saber si su operación fue autorizada.

"Pero la relevancia es brindar una experiencia significativa para alguien en ese momento", apunta Gabriela Moirano, del Studio UX Design. "Es cuando un aplicativo para el móvil como Telefónica Research detecta que estamos aburridos y nos envía avisos de actividades y adelantos de películas según nuestro perfil de gustos e intereses para ayudarnos a organizar nuestro tiempo de ocio", añade.

Entender el comportamiento de los consumidores online es clave. Según el Sentinel Report, el 90% de usuarios usa múltiples pantallas para compras electrónicas. Y lo que más buscan en las marcas es armonía (que respeten sus ritmos de actividad y ocio); seguridad (dejarán de usar un aplicativo si piensan que su información está en riesgo); contexto o cercanía; experiencia multisensorial (cuando se incluyen estímulos auditivos, visuales y táctiles), y el efecto "sorpresa" o recibir una experiencia (regalo o descuento) inesperada.

A nivel global, las principales marcas generan alianzas lograr recordación en sus usuarios. Amazon se asoció con fabricantes de heladeras y dispositivos para alimentos de mascotas, convirtiendo a los equipos en canales de ventas que, cuando detectan faltante, automáticamente reponen el producto por e-commerce. GAP, en alianza con la cadena de hoteles Virgin, permite a sus clientes online la recibir las prendas seleccionadas en la habitación en cuestión de horas, y comprarlas, o devolverlas sin cargo.

CONSUMO POST INFLACIÓN

Argentinos 2020: El consumo post inflación

La suba de precios marcó las decisiones de compra durante la última década. Para el próximo lustro se apuesta a un cambio de escenario. Cómo responderán los consumidores y las marcas a la nueva coyuntura. Las tendencias.

por PEDRO YLARRI

Racionales, infieles, informados, osados, ahorristas y hedonistas. Así se volvieron los consumidores argentinos tras casi una década en la que la palabra 'inflación' colonizó las decisiones de compra. "La plata quema" fue el single publicitario de un modelo que privilegió el consumo sobre el ahorro y la inversión. Y aunque 2016 marcará un récord de suba de precios en el "cambio de ciclo", tanto economistas como empresarios sostienen que la inflación hacia 2020 caerá a niveles 'normales', algo que impactará en los argumentos de los consumidores. ¿Cómo será este consumo post inflación? ¿Cómo responderán las marcas a las nuevas tendencias y hábitos emergentes? En diálogo con Retail, media docena de expertos se animan a proyectar la nueva mentalidad.

En principio, hay una coincidencia entre todos: el smart shopper llegó para quedarse: la búsqueda de información, el relevamiento de ofertas y el análisis racional de costos y beneficios serán las características predominantes en el consumidor argentino durante los próximos años, asegura Patricia Sosa, directora Comercial de Cuore de CCR. En la visión de la consultora, el aprendizaje en épocas de crisis "es como una marca a fuego difícil de olvidar", y por eso el shopper local "es selectivo, compara, critica y está siempre abierto" a encontrar mejores alternativas. "Son auténticos cazadores de oportunidades", resume Emiliano Schwartz, gerente de Negocios de Cuore de la misma consultora.

Por su parte, Gustavo Mames, director de la agencia de Marketing Interactivity, coincide a medias con la impronta de la mencionada racionalidad perpetua: "El peso de las marcas sigue y seguirá siendo relevante, en especial en ciertos mercados y targets, porque al usar un producto le estamos diciendo al mundo quiénes somos. Así, la racionalidad pasa un poco a un segundo plano cuando las crisis se sobrepasan". En cambio, Pani Maggiani, cofundadora de Clastia, una firma abocada al desarrollo de sitios de comercio electrónico, ve una racionalidad más inteligente y tecnológica: "En 2020 nos encontraremos con un consumidor hiperconectado e hiperinformado", para el que el "precio será una variable importante" pero no la única; "también buscará calidad y experiencias".

Diego Regueiro, experto en Marketing de la Universidad de San Andrés, asegura que no habrá grandes cambios en el próximo lustro, aunque describe a un consumidor "consciente de su poder y que lo ejerce para su propia satisfacción, que lo lleva a modificar la ecuación de precio- valor, torciéndola para su favor". Coinciden en Mindshare Argentina, desde donde Ariel Pelliza, su director Business Planning Insights, dice que los "los consumidores son el centro de su universo y todo debiera girar en torno a ellos".

Se explica: "Lejos de la pasividad, el consumidor de hoy se involucra cada vez más: busca información y la comparte, indaga y cuestiona. Se otorga cierta dimensión, cierto 'poder'. Y este nuevo rol le permite demandar productos y servicios hechos 'a medida'. Suma que el mundo online les abrió la puerta a un mundo de libre expresión, donde pueden emitir opiniones sin la presión del "cara a cara", resguardándose en cierto anonimato.

Tendencias emergentes

Más allá de cómo deciden y compran, desde CCR identifican tres nuevos temas relevantes en los pensará el argentino medio en los próximos años. El primero es que se reconoce la necesidad del cuidado del medioambiente, el consumo responsable y la necesidad de actuar al respecto, con medidas como el reciclado. En el mismo sentido, más vinculado a la suba de tarifas, aparece que se tratará de no desperdiciar recursos naturales como el agua y la luz, entre los más destacados.

En tercera instancia, Patricia Sosa menciona que habrá "más conciencia de la necesidad del cuidado de la salud", con tendencias emergentes como "lo natural, orgánico y saludable, más allá de lo light como sinónimo de cuidado de la salud y no tanto de la figura". Pani Maggiani, de Clastia, dice que en cinco años el consumo "hoy selectivo" por la caída en la actividad económica, se debería regularizar. Coincide en que los consumidores demandarán más productos saludables, electrodomésticos y productos electrónicos, "así como dedicarán una menor parte de su consumo a bienes de lujo".

Desde Mindshare citan estudios propios, tanto locales como globales, en donde trazan varios lineamientos respecto de cómo actuará el consumidor de los próximos años. Por ejemplo, ven a los argentinos como expertos en "maximizar momentos, haciendo múltiples cosas al mismo tiempo", en especial por el consumo no lineal y multiplataforma. También destacan como "todo se convierte en un juego", a través de la Gamification, que en el país atrae a jóvenes, adultos y hasta a personas mayores.

En otro orden, mencionan que hay una tendencia a ser auténticos y demandar este valor a las marcas, lo que se traduce en un deseo de tener "una experiencia transparente y genuina y a la vez privada". Otra tendencia emergente es la "simplicación" o "el deseo de no complicar las cosas", tanto a nivel de producto como de propuesta de marketing. En lo relativo a los medios, dos tendencias crecen: el snacking, es decir, las interacciones efímeras al consumir contenidos, "potenciadas por el mundo virtual" y el uso de las redes sociales como un hábito permanente.

La reacción de las marcas

"Si los shoppers estarán más atentos, alertas y sobre todo abiertos a nuevas opciones en la elección de marcas y canales, las marcas deberán sintonizar para defender y reforzar sus ecuaciones de valor", dicen los ejecutivos de CCR. La clave en cinco años será poder "apuntar a los shoppers con beneficios que sean percibidos en forma clara, renovar los vínculos emotivos que tienen y repensar las nuevas formas de comunicación, para lo que podrá usarse el big data.

Maggiani dice que aún con el aumento del comercio electrónico y los datos, para tener éxito en el futuro, las marcas necesitan construir "relaciones más genuinas" con los clientes: "Hasta ahora se creía que las relaciones con las empresas y marcas eran estrictamente de tipo transaccional, pero será cada vez más importante la experiencia que los consumidores tengan con la marca. Hoy en día, cuando el cliente no queda conforme, no solo deja de hacer negocios con esa empresa, sino que además hace campaña en su contra a través de redes sociales, para que todos se enteren de su historia".

Mames, de Interactivity, apunta a la experiencia y servicio de compra en el canal electrónico: "En este punto sí creo que no hay retorno. El usuario está cada vez más conectado, más digital y cada vez lo será más. El comercio electrónico crece en todos los estratos sociales y etáreos a nivel global y la Argentina no es la excepción". En su visión, la evolución viene de la mano de los marketplaces, pero también con las plataformas que solucionan problemas de logística y pagos y dan llave en mano a negocios de baja escala.

Por su parte, Diego Regueiro, de la Universidad de San Andrés, dice que el consumidor es cada vez más "avivado", complejo, exigente, informado e internacional (porque hoy una marca argentina compite contra el consumo en un viaje al exterior, dice). Las firmas, sostiene, deben acompañar estas tendencias, como facilitadores: "No renegando de los cambios, sino encontrándole la vuelta, buscando siempre el lado bueno. Sabiendo que los cómodos buenos tiempos, ya fueron y no volverán". Y se anima a mencionar algunas "buenas prácticas" a desarrollar.

Por ejemplo: "Una marca depende del canal retail, pero a su vez puede y debe llegar 'directo' a los consumidores con comunicación clara, cuidada y constante". En otro orden, menciona que las experiencia off y online son "experiencias combinables y mandatorias", ya que "no existen medios mejores o peores, porque el consumidor los integra en forma natural". En este sentido, explica que "el buen e-commerce no solo es como mostrar mejor lo que quiero vender, sino la experiencia indica que la logística tiene que funcionar bien. El producto es producto cuando llega en buenas condiciones y a tiempo". Por último, llama a que las firmas a "buscar eficiencias para contrarrestar" el deseo permanente de los consumidores de buscar descuentos y promociones.

REVOLUCIÓN EN LAS MARCAS DEL DEPORTE

Si se dividieran los 220 millones de litros anuales que se venden de Gatorade, Powered e Isoplus destinados a los millones de practicantes asiduos de deportes y maratones en el país, daría redondeando un promedio diario de 30 centímetros cúbicos para cada uno. En porcentaje bajaría si se contara el por lo menos par largo de millones más que, aunque no se encuentren en ese rango de alto rendimiento físico, lo perciben como un hálito del auge de la vida sana con el que culturalmente comulgan. De alguna otra fuente tuvieron entonces que haber surgido los 2 litros por día de hidratación que se necesitan los más exigidos. Y ahí es donde aparece el agua mineral como factor primordial por una cuestión de costos. Asimismo empiezan a asomar, aunque en mucha menor medida, las pócimas caseras que los propios deportistas preparan para recuperar sales y minerales después de entrenar o correr; la fórmula: 1 cucharadita de café de bicarbonato de sodio, 1 cucharadita de café de sal fina. 60 gr. de azúcar (3 cucharas soperas), jugo de 1 Limón (otras opciones naranja o pomelo) y 1 litro de agua, según José R. García, quien recomienda que se prepare una hora antes de su uso. Con lo que se paga en caja una botella de 500 o 750 centímetros cúbicos se pueden envasar 10 made in cocina de casa. Pero en las góndolas sigue reinando Gatorade, por más que una Isoplus, con la misma calidad de la líder pero con un 50% de contenido extra por envase y el pico más cómodo, sumado a que distribuye en todo el país, haya hecho un esfuerzo por captar el 10% del mercado, como destacó Eduardo Pléticos, director deWorld Spirits, lo que no pudo lograrse en el primer año ni en el tercero por el que va. Tampoco las propiedades energizantes que se atribuyen a las isotónicas fueron suficiente argumento para incluirlas en la noche, ya que se toparon con el liderazgo inexpugnable de la austríaca Red Bull en los boliches que congregan a la juventud (mal que le pese a Víctor Stinfale y sus amigos de Speed), con lo cual se acotó a 2 marcas el segmento imaginario de bebidas que ayudan a mejorar el rendimiento físico. La indumentaria, otro desafío de la democratización La presencia de marcas deportivas en posiciones destacadas de los ránkings (Adidas y Nike en los puestos 2 y 3 respectivamente), por un lado refleja un rasgo de los argentinos: el alma “futbolera”, que en las ventas de indumentaria reflejan linealmente tan preponderantes ubicaciones. No es el caso de Coca Cola, que en las ponderaciones internacionales, como la de The Lab Y&R de las 100, alterna entre 1ro. y 2do. puesto, pero en el país figura 4ta. En 2015 estuvieron presentes en la máxima categoría del fútbol argentino 16 marcas: además de Adidas y Nike, aparecen Topper, Lotto, Kappa, Joma, TBS, Penalty, KDY, Puma, Sport2000, Lyon, OhCan, Reusch y Mitre, Umbro. Aunque a simple vista haya muchos nombres que la gran afición no tenga demasiado familiarizados, la tracción arribó “bien de abajo” a los escaparates de las tiendas. Vienen de nichos por ejemplo: Schnell sport, que nació en 2006, tiene 25 locales propios y distribuye varias líneas de ropa para distintos deportes (hockey, tenis, running, fitness, yoga entre otros) en gimnasios y en locales de terceros; Coach Argentina, una empresa de Pergamino, con un amplio catálogo de productos que incluye distintos deportes, aunque sobre todo se enfoca en el área del ciclismo competitivo, y Swede, dedicada desde hace cuatro años a la creación de ropa deportiva y de tiempo libre, en Lycra y Lycra Sportde alta calidad, que apunta a las actividades de las mujeres deportistas.

Cinco claves para implementar promociones rentables

Por Ariel Baños*10 de Junio 2016

Cuando las ventas comienzan a desacelerarse, las promociones y ofertas especiales aparecen como una gran tabla de salvación. Sin embargo, no siempre estas acciones mejoran los resultados de las empresas.

El objetivo de las promociones y ofertas especiales debería ser impulsar las ventas, aunque no de cualquier forma. Las acciones exitosas son aquellas que seducen a aquellos clientes que en condiciones normales no compran por razones de precio o bien generan ventas adicionales en los clientes habituales.

En la práctica esto no siempre ocurre, ya que el descuento se termina generalizando, lo que significa un duro impacto en la ya castigada rentabilidad de las empresas. Entonces, para no arrepentirnos de los resultados económicos de una promoción, es importante considerar las siguientes recomendaciones:

1. La duración deber ser limitada

“El resultado fue excelente, extendamos la promo un mes más”.  Esta frase es el anticipo de un grave error.

El objetivo de toda acción promocional es generar un shock en las ventas, es decir un crecimiento súbito en la facturación en un tiempo acotado. Este efecto no puede lograrse si no se transmite la sensación de urgencia a los clientes, informando que el precio especial tendrá una vigencia limitada.

Vivir de liquidación es una frase que suena muy bien como eslogan comercial, aunque rápidamente pierde credibilidad en los clientes. Cuando ellos descubren que la tan anunciada promoción especial en realidad es una nueva condición de venta casi permanente, o que se repite en días ya conocidos de antemano, entonces se diluye el efecto esperado en las ventas.

Los clientes, al anticipar el ciclo de repetición de la promoción, simplemente acomodan sus compras a ese patrón, en lugar de comprar una mayor cantidad en un momento dado. Además, al mantenerse en el tiempo, las promociones especiales terminan siendo incorporadas como nuevos precios de referencia por parte de los clientes, resultando mucho más difícil volver a las condiciones normales de venta.

3. Elegir formatos atractivos y de fácil comprensión

“Aproveche 30% de descuento en la tercera unidad, con voucher aplicable a la próxima compra”.Los formatos confusos y complicados atentan contra el nivel de aceptación de los clientes.

Es importante ubicarse del lado del cliente para analizar si la promoción es comprensible de una manera rápida y directa. Por ejemplo es muy sencillo comprender una promoción del tipo “lleve dos y pague uno” o “2x1”, sin embargo cuando se requieren cálculos complejos o la aplicación del descuento se difiere para una compra futura, el atractivo de la propuesta se reduce, por lo que previsiblemente tendrá un menor nivel de aceptación. Para obtener buenos resultados no debe requerirse a los clientes un gran esfuerzo mental para comprender de qué se trata la promoción. Una buena alternativa es realizar un pequeño test con una muestra de clientes para verificar si la promoción se entiende en forma adecuada, y medir su receptividad.

3. Focalizar la acción  hacia segmentos de clientes definidos

“Aproveche: un mes de descuentos para todos”. No todos los clientes necesitan un descuento para comprar.

Es importante evitar las acciones promocionales y ofertas generalizadas. Estas acciones deben estar dirigidas específicamente hacia aquellos clientes para los cuales el precio es un obstáculo real para llegar a nuestros productos o servicios. 

Las empresas deber definir anticipadamente a qué clientes quieren llegar con la promoción y así definir los “filtros” adecuados para que el descuento no se generalice. Por ejemplo, un restaurante podría definir aplicar promociones específicas para aquellos clientes que concurran en aquellos días y horarios donde la capacidad ociosa generalmente es muy alta. Un hotel podría implementar una promoción especial para familias numerosas. Un comercio podría ofrecer descuentos especiales a aquellas personas que reciban subsidios sociales (ej. Asignación Universal por Hijo o subsidio por desempleo). 

4. Analizar el efecto en la reputación de la marca

“Nuestra marca es sinónimo de promociones”. Este tipo de asociaciones pone en peligro la reputación de la marca.

Aunque pueden traer grandes resultados positivos en el corto plazo, las promociones no fortalecen la reputación de la marca, ni incrementan la lealtad de los clientes en el largo plazo. Para evitar que los clientes solo se concentren en el precio y cambien de marcas con frecuencia, de acuerdo con las promociones realizadas, la empresa debería mantener este tipo de acciones dentro de límites acotados.

Asimismo, no debería abandonarse el foco en acciones de diferenciación. Las promociones no reemplazan la estrategia de posicionamiento de la empresa, que debe tener una continuidad en el tiempo y basarse en valores más sustentables, como la calidad de los productos o servicios, el nivel de atención, el prestigio de su marca, o la solidez y confiabilidad de la empresa, sólo por mencionar algunos ejemplos.

5. Medir el resultado económico antes y después

“ Vendimos más, la promoción fue un éxito”. La facturación alcanzada no es un buen indicador de la rentabilidad de la promoción.

Una promoción exitosa no es simplemente aquella que genera mayores ventas. El resultado económico neto de la promoción debe ser positivo. Esto significa que solo será conveniente si lo que aportan las ventas adicionales es suficiente para compensar la reducción del precio que se ofreció, incluidos los gastos de implementación de la promoción (por ejemplo, publicidad, merchandising, etc.). Esta medición deberá realizarse en dos momentos diferentes.

En primer lugar, antes de realizar la promoción, para conocer el incremento de ventas necesario para compensar los costos de la promoción y determinar si se trata de un objetivo factible. Y, en segundo término, luego de realizada la promoción, con el fin de saber si se cumplieron los objetivos establecidos.

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Ariel Baños*

*Economista deFijaciondeprecios.com. Autor del libro “Los secretos de los precios
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SEGUNDAS MARCAS AL ATAQUE

SEGUNDAS MARCAS AL ATAQUE La pesadilla criolla de Coca-Cola se llama Manaos El consumidor quiere cada vez más protagonismo y no le gusta sentirse a merced de una corporación todopoderosa que le imponga lo que tiene que decidir. Sea porque no le sobra el dinero o porque lo cuida, se fija tanto en los precios como en las calidades de lo que le ofrecen. Es el dilema por el que atraviesan las tradicionales grandes marcas cuando les aparecen competencias menores que les muerden pedazos de sus dominios. Antes el tamaño representaba respaldo, protección, hoy despierta desasosiego. Es el caso de una Coca-Cola o Pepsico, gigantescas multinacionales a las que les aparecieron segundas marcas como Manaos, Secco, Pritty, Cunnington, Cabalgata, La Bichy a ocuparle la cuarta parte de la torta del market share en Argentina.

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Una ignota marca Isoplus se propuso desafiar a la líder absoluta en el rubro bebidas isotónicas,Gatorade, con un producto de la misma calidad, precio similar pero con casi el doble de contenido y un detalle en el envase que lo torna más práctico para ser usado por el deportista. En los 3 años que lleva desde que salió va por los 10 puntos de market share. La cadena de comida rápida Mostaza hostiga a Burger King y éste a McDonald's, cuya oficina de marketing no descansa imaginando nuevos escenarios que protejan su dominio. Tampoco Coca-Cola y Pepsi reinan con comodidad en el mercado de las gaseosas, porque aparecieron segundas marcas, como Manaos, Secco, Pritty, Cunnington, Cabalgata, La Bichy, entre otras, que ya alcanzaron juntas más del 25% de las ventas. Según revela una auditoría de Kantar Wordpanel, las segundas marcas ganaron posiciones en el mercado, como el caso de las Macucas, de Arcor, sobre las Oreo que distribuye Mondelez. En ese preferencial pelotón también están segundas marcas de compañías multinacionales, comoSchweppes (de Coca-Cola), Old Spice (de Procter & Gamble) y la línea de productos de limpieza nacional Querubín. Y otra que supo ganar espacio en el mercado es la brasileña Sadia, de productos alimenticios (principalmente congelados) aunque en este caso no con segundas marcas sino con una política muy agresiva de precios. Son opciones que alternan en góndola con el 90% de las 10 marcas favoritas de los argentinos que corresponden al rubro alimentos y bebidas. A la cabeza está La Serenísima, seguida por Coca-Cola, SanCor, Knorr, Quilmes, Yogurísimo, Ala, Arcor, Natura y Tang. Precisamente, la líder alimenticia de los hermanos Mastellone, con planta en la bonaerense General Rodríguez, contraatacó a los retadores lácteos con una agresiva campaña de precios bajos en algunos productos, y gracias a la complicidad oficial por “ayudar” en programas como Precios Cuidados logró quedarse con el 90% del mercado de lácteos, según revelan las cifras del estudio. Así, en los últimos 10 años, dejó en el camino a medianas y pequeñas nacionales afirmándose en la espalda que le daban los cerca de US$2.000 millones que facturó en 2015. Competencias ajenas Dadas las características de distribución, los challengers de las campeonas de las bebidas colas (en términos boxísticos) avanzan desde los escaparates de los autoservicios y almacenes, donde comercializan las tres cuartas partes del volumen total en litros. La mitad de los hogares se abastece de esas marcas en autoservicios, mientras que la cuarta parte las adquiere en almacenes. Desde Kantar Wordpanel aseguran que al consumo de estas marcas alternativas se incorporó en al menos 200.000 hogares argentinos. Y remarcan que, en algunos casos, cuando se trata de marcas locales, generan mayor confianza en el comprador a la hora de desplazar un producto de primera marca. Sería el caso de Pritty, en Córdoba. Estudios efectuados por la consultora internacional calculan la frecuencia con que en los hogares compran una misma cantidad de litros, 5,65 en promedio: cada 16 días las segundas marcas y las líderes cada 10. Lo atribuyen directamente al tránsito de épocas de crisis, cuando los ingresos del consumidor declinan ante los aumentos generales de los precios y se crea un corredor alternativo de oferta y demanda en el que algunas marcas logran posicionarse y ganar más que en tiempos de estabilidad. Se trata de líneas y productos heterogéneos que lograron adaptarse a un contexto de alta inflación y deterioro del poder de compra de los hogares. Lo de heterogéneos se entiende porque en el listado de los que pudieron reacomodarse mejor están emergentes, como la gaseosa cola Manaos, y consagrados, tal como la multinacional cordobesa Arcor, de Luis Pagani, la mayor productora de caramelos del mundo, que tuvo la sensibilidad de imponer en este contexto marcas como las galletitas Macucas (refugiadas en los Precios Cuidados) que desbancaron a productos icónicos de varias generaciones en el mercado nacional como Melba, Rumba y Óreo. El amesetamiento de la economía con alta inflación iniciado hace 4 años si bien apretó el presupuesto de los argentinos, difiere de la hiper y crisis político-económica de 2001 porque el proceso de descomposición social de aquel momento se dio en forma más traumática y abrupta, lo cual se reflejó en el consumo: en las compras se buscaba el precio más barato y se migraba masivamente a segundas marcas. Ahora, los consumidores podrán resignar marca pero no tanto calidad, por lo que buscan opciones que reemplacen productos que muchas veces son indispensables y, otras, complementarios en la canasta hogareña. Un caso notable de propuesta no tradicional que ofrece una ecuación precio-calidad más adaptado al nuevo escenario del consumo es, en el nuevo mapa, la gaseosa argentina de bajo costo de la embotelladora Refres Now, Manaos, que se hizo famosa por propagandas cuasi bizarras protagonizadas por celebridades del deporte y el folclore, como Martín Palermo, Adolfo Cambiasso, Juan María Traverso, Enzo Francescoli y Chaqueño Palavecino. Kantar en su análisis concede que creció en ventas mucho más que la mítica y poderosa Coca-Cola, pero no da números. La presencia ha sido tan fuerte que en algún momento llegó a confundírsela como segunda marca de Coca-Cola. Hasta el envase y el color rojo guardan similitud. El posicionamiento más fuerte de Manaos se dirigió al Gran Buenos Aires, como así también el norte de la Argentina, con la salvedad de que no es fácil llegar desde Buenos Aires a Salta, Jujuy o Misiones por los costos de los fletes. Cuando se consulta a los directivos sobre la clave del éxito, aseguran que la primera razón es que el producto es bueno y, en segundo lugar, destacan la conveniencia del precio, que es un 50% más barato que la línea Coca-Cola. Aseguran, además, que la meta siempre es crecer y no especular con “si guardamos los dólares o compramos más máquinas”. Hasta desarrollaron una segunda marca cuya calidad “es la misma la diferencia es el azúcar que se encarece porque el azúcar es más caro que el edulcorante”, explican. A ello se suma una línea de jugos saborizados y sifones con una nueva receta de soda baja en sodio. Emprendimiento familiar Refres Now pertenece a la familia Canido, cuyos primeros negocios estuvieron relacionados con una distribuidora de cerveza Bieckert, ubicada en Puente La Noria, cerca de la casa en la que vivían, en La Salada (Lomas de Zamora, GBA). Fundaron en 2004 una embotelladora ampliamente desarrollada, ubicada en Virrey del Pino, La Matanza, a la que reformaron para dotarla de tecnología italiana de última generación: hoy posee 140 empleados que operan 8 líneas de producción de las que se extraen 120 mil botellas por hora, lo que la convirtió en la más grande de Latinoamérica. El proyecto había unido al padre del titular de la firma, Omar, y a sus hermanos Norberto, Mari y Orlando. “Mi tío Orlando se puso al frente de todo, él es el artífice de adónde se llegó. Pero todos pusieron su grano de arena y el empuje”, señaló el titular de la empresa, Wálter Canido, en una entrevista radial. Una disputa de tierras en el Norte argentino puso a la familia Canido en la picota y los presuntos damnificados comenzaron a ventilar el quién es quién. El titular de Refres Now reveló que planean construir una nueva planta en la provincia de Tucumán. Pero por el mar de fondo, trascendió que Walter, además de presidir la empresa nacional de gaseosas que más creció en los últimos años en la Argentina, también figura al frente de 2 sociedades anónimas conformadas para realizar “toda clase de operaciones inmobiliarias”: Caladin SA y Esgenan SA. Los hermanos Norberto y Orlando y el cuñado Carlos Alberto Trujillo forman parte del entramado de firmas. Orlando Eduardo, de 60 años, figura como vicepresidente de Refres Now SA y su nombre se repite en empresas registradas en Belgrano o en Almagro, pese a que la fábrica de Manaos se encuentra radicada en Virrey del Pino, La Matanza. En 2004, se creó la empresa La Omara SA, con fines inmobiliarios y de construcción. En el rubro bebidas, cuenta también con Argentine Gaseous SA, Las Burbujas SA y Wigan Sources SA. En el mismo domicilio de la calle Guardia Vieja donde está inscripta Refres Now hay firmas vinculadas al rubro inmobiliario, como Socborrj SA, o a juegos de azar, como Baires Turf SA e Hípica del Oeste. Estos y otros avatares son abordados por Manaos en su cuenta de Facebook con mucha naturalidad, con mucho humor, y sobretodo con mucha ironía. Sabe responder a todos los comentarios que le llegan, inclusive los más inverosímiles. La gente se engancha y termina agradeciendo y alabando el intercambio. El ADN de Manaos Sin duda, el “Vamos Manaos” de los spots publicitarios en boca de tantos famosos se transformó en parte del ADN de la marca. Al mirar hacia atrás, Canido recuerda con gracia: “A mi tío Orlando se le ocurrió y, cuando lo propuso, en la agencia de publicidad le dijeron que no les parecía, que cómo íbamos a poner eso, a lo que él respondió: ‘Si no lo ponen, ustedes se están yendo a sus casas’”. Agrega: "Estamos absolutamente conformes. Desde que el comercial está al aire, los pedidos crecieron un 11%". El dueño de la agencia de publicidad Password, Joaquín Jordán, responsable de la millonaria campaña en radio y televisión, rechaza las críticas que hacen foco en la imposibilidad de que una Manaos pueda encontrarse en la heladera de un Adolfo Cambiaso, acaudalado polista cuya imagen está más asociada a eventos de alta sociedad y al sponsoreo de marcas ABC1 que a gaseosas de segunda línea del conurbano. "Manaos es una excelente bebida, y su calidad está a la altura de Cambiaso", manifestó Jordán en defensa de la inclusión del hombre récord de La Dolfina. "Convocamos a personajes de gran envergadura y a todos les encantó la Manaos, incluyendo a Adolfo", añadió.