E-COMMERCE, CLAVE DE LA LOGÍSTICA (Y VICEVERSA)

Dato: 70% de quienes adoptaron el e-commerce continuarán comprando online La logística es clave para el éxito del e-commerce: conclusión de la pandemia. Quienes lograron resolverlo, tuvieron un resultado comercial bien diferente al resto. 3er. desayuno (virtual esta vez) del año de la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG), a través de la plataforma Zoom y en simultáneo por YouTube. Más de 250 personas fueron parte del encuentro virtual, en el que se debatieron los aspectos logísticos claves que deben tenerse en cuenta para brindar soluciones de e-commerce eficaces.

comercio electrónico

Con la moderación de Alejandro Leiras, director de Capacitación de ARLOG, disertaron Álvaro Herrera Rueda, director de Operaciones de CTT Express España; Sebastián Suárez, socio en Bits0; y Fernanda Onzari Nobua, gerente senior de e-commerce en DIA% Argentina. Herrera Rueda comentó: “Nuestra experiencia pasó por varias fases. Primero, la actividad se contrajo y debimos adaptarnos a una actividad baja. A los pocos días, se declaró el transporte como esencial y luego pasamos a duplicar la actividad, ya que la única manera de que la sociedad se abasteciera, fuera de la alimentación y la farmacia, era a través del e-commerce, sobre todo en electrónica, mascotas, papelería, ropa y bebidas alcohólicas”. “En España, el COVID-19 transformó el hábito de compra. Mucha gente se vio en la necesidad de aprender a comprar por Internet, abrirse una cuenta y una vez que probaron se generó un hábito. Si el e-commerce iba en crecimiento, el incremento fue mayor. Debimos buscar alternativas diferentes a las habituales para asumir esta demanda”, indicó. También: “Tuvimos que cambiar la forma en la que trabajamos. Tenemos 1.100 conductores y debimos proveerles de mascarillas y guantes. A escala operativa, decidimos establecer un protocolo de cero contacto con los clientes, como adaptación necesaria para mantener la actividad. Pero nos encontramos que con los medios tradicionales de reparto no éramos capaces de abastecerlos”. Por ello, siguió, “nos asociamos con empresas como Cabify para aumentar de una manera eficiente la capacidad de reparto, aprovechando sinergias. Fue una etapa de retos para el sector logístico porque la demanda se incrementó mucho. Con algunos clientes hicimos integraciones exprés con sus sistemas informáticos. Fuimos capaces de adaptarnos a un contexto complejo”. Luego fue el turno de Sebastián Suárez, quien presentó el relevamiento de una encuesta realizada a 1.000 consumidores de e-commerce en tiempos de pandemia, revelando que las ventas aumentaron un 300% en cantidad de operaciones, con un 50% más de consumidores, y teniendo en cuenta que el turismo desapareció. “En mayo y junio, el share del e-commerce llegó al 30% de la economía. En tanto, el 70% de los que adoptaron el e-commerce continuarán realizando sus compras por el canal online, lo que nos da un piso de share de entre 12% y 24%. Hoy, el crecimiento de la demanda está 5 años adelantado y, por ende, estamos 5 años atrasados en nuestras capacidades. Esa situación nos obliga a automatizar los procesos e incorporar nuevos jugadores”. Con relación a la consulta acerca de si la gente volverá nuevamente a comprar a las tiendas o adoptará nuevas formas de consumo, una vez que se arribe a una nueva normalidad, el sondeo arrojó que, mayoritariamente, se verá un distanciamiento social autoimpuesto de por lo menos 6 a 9 meses, por miedo a los rebrotes. “Si bien se espera que la recuperación del consumo se dé recién en diciembre, para las fiestas, se presume que en el verano la mayoría de las personas se aislarán y lo pasarán en sus casas”, señaló. Por último, Suárez destacó el concepto de “dark store”. Se trata de tiendas en zonas de mucha demanda, que no están destinados al consumidor, sino al picker, una nueva figura creada por el e-commerce. “Son una especie de microdepósitos que se abastecen diariamente y que, en función de conocer el consumo de esa zona, se planifica que ítems son necesarios para satisfacer este tipo de entregas”. Fernanda Onzari Nobua precisó: “Desde que empezó la cuarentena, las aplicaciones de delivery fueron los grandes salvadores. Tenemos una alianza con Glovo y PedidosYa. El gran valor agregado es que les entregan a nuestros clientes una orden en 30 a 60 minutos, lo que hoy, con nuestra logística, no podríamos hacer. Tienen el tracking del pedido muy aceitado y una personalización muy directa con el cliente. Con PedidosYa estamos integrados a nivel stock y surtidos. Con Glovo lo hacemos de forma manual y lo actualizamos de manera diaria”. “Por otra parte, en Día% tuvimos que incorporar 100 pickers y más de 50 camionetas para abastecer la demanda y que los clientes tengan una buena experiencia. Esto implicó incluir herramientas tecnológicas y capacitación. Todo esto lo hicimos en 3 o 4 semanas. En ese momento teníamos de 10 a 12 días de entrega y hoy estamos en 24 horas en la mayoría de los 10 puntos de pickup que funcionan como minicentros de distribución”, continuó. Para concluir, explicó: “Implementamos 2 dark stores. Uno es una tienda 100% exclusiva para la venta online en Ciudad de Buenos Aires. A nivel kpi, mejora los estándares ya que no comparte el surtido con la tienda física. Y el otro dark store está ubicado cerca de Pilar, en la provincia de Buenos Aires. Es una tienda dentro de un centro de distribución con 900 m2”.

PRECIOS: UNA MALA ESTRATEGIA DE PRECIO TIENE UN PRECIO

Una (mala) estrategia de precio tiene un precio Posted: 27 Jun 2020 01:40 AM PDT Ahora que ha llegado el buen tiempo… ¿Cuánto estás dispuesto a pagar por una cerveza? Imagina que te ofrecen dos alternativas: una normalita, a 1,80€ y otra de calidad a 2,60€. ¿Por cuál optarías? ¿Y si te ofrecen tres? La de 1,80€, la de 2,60€ y otra, más barata, a 1,60€. En un experimento clásico realizado en Estados Unidos, ofrecieron cervezas a dos grupos de estudiantes. A los integrantes de un grupo, les ofrecieron dos cervezas, una a 1,80US$ y la otra, a 2,60US$. Comprobaron que dos de cada tres personas (67%) elegían la de 2,60 US$, la más cara, pero de mayor calidad. A otro grupo de estudiantes les ofrecieron esas dos cervezas y una tercera de menor calidad, a 1,60US$. Nadie eligió la más barata de las tres. Pero el porcentaje de estudiantes que se decantó por la más cara se redujo significativamente (53%) mientras que aumentó el de los que optaron por la cerveza de 1,80US$ (47%). Al ser esta la opción intermedia —ni la más barata ni la más cara— aumentó el deseo de compra. Ése es nuestro comportamiento habitual como consumidores, especialmente ante productos que no conocemos: desechar el más barato y el más caro. Y ahora, un caso extremo. Si estuvieras perdido en el desierto, sin ingerir líquido alguno durante tres días, y te toparas con un tuareg que fuera vendedor ambulante, ¿cuánto estarías dispuesto a pagar por un refresco? ¡Lo que hiciera falta! Ese sería el valor percibido por ti… Y el tuareg podría tenerlo en cuenta (su esfuerzo le costaría llegar hasta allí, un mercado virgen, y mantener frescas las latas). Por tanto, el cuánto estamos dispuestos a pagar por un producto o un servicio es mucho más subjetivo de lo que pudiera parecer en primera instancia. Es una cuestión de percepción, que varía incluso con una misma marca: en el supermercado, una lata de Coca-Cola tiene un precio inferior al medio euro y, sin embargo, en el bar del aeropuerto podemos llegar a pagar hasta tres euros por el mismo envase. El difícil arte de poner precio. Saltemos al otro lado de la transacción, es decir, al de la empresa que tiene que poner el precio… Warren Buffett dijo: “La decisión más importante para una empresa es la fijación de precios. Si ésta cuenta con el poder de subirlos sin perder oportunidades de negocio frente a un competidor, es una empresa muy buena. Pero si debe ‘rezar’ antes de subir el precio un 10%, entonces es una empresa terrible.”  Los profesionales de las ventas suelen ser muy conscientes de la importancia del precio (¡con excesiva tendencia a querer bajarlo!), mientras que los del marketing, no tanto. Idealmente, la estrategia de precio debería ser fijada por Marketing, contando con la colaboración y beneplácito de Ventas, pero la realidad es que muchas veces no lo hace ni Marketing ni Ventas sino Finanzas o directamente la dirección de la empresa. Eso es un error. Hay que involucrar a Marketing y a Ventas. El precio es, o debería ser, un factor fundamental del marketing-mix. Además, es el único elemento del mix que genera ingresos, el resto sólo genera costes. Sin embargo, la gran mayoría de empresas no fija los precios de forma adecuada. Según un artículo de Harvard Business Review, menos del 15% de las empresas llevan a cabo estudios sistemáticos antes de decidir un precio. Y, curiosamente, sólo un 9% de las escuelas de negocios imparten clases sobre fijación de precios. Esta negligencia resulta, como mínimo, chocante, dado que numerosos estudios han confirmado que la fijación de precios tiene un efecto sustancial e inmediato en la rentabilidad de la empresa. Cuando debas fijar precios, imagínate una diana. Dar en el centro es acertar de pleno, hallar el precio óptimo. Con un doble objetivo, económico y estratégico. El económico es evidente, se trata de maximizar el beneficio, considerando que el precio influye sobre el margen y sobre la demanda, o sea sobre el número de productos / servicios que vayas a vender. El estratégico es mucho menos obvio: el precio es parte de la estrategia competitiva de una empresa, tiene que ver con la marca, con el posicionamiento e incluso con la historia de la compañía. Hay muchas empresas que se olvidan de ese objetivo estratégico y se centran en el económico, abusando de descuentos, promociones, canales tipo outlet, etc, y, aunque a corto plazo maximicen el beneficio económico, a largo plazo pueden destruir su marca. Al establecer un precio, cualquier negocio tiene en cuenta el coste. El Coste es fundamental, pero también lo son otros dos factores menos evidentes, y que también empiezan por C: Competencia y Cliente. El precio se puede fijar a partir de cualquiera de ellos, pero lo recomendable es utilizar una mezcla de los tres. En mercados muy ‘comoditizados’, donde todos los competidores tienen propuestas muy indiferenciadas y el cliente elige por precio, tiene sentido basarse en el coste y en la competencia. En cambio, en mercados muy diferenciados, el valor percibido por el cliente debe ser el principal criterio. ¿A partir de qué factor fija los precios Ferrari? Está muy claro, lo hace en función del valor percibido por los clientes. Ferrari es una marca muy potente, enfocada a personas con mucho dinero y amantes del motor. Hermann Simon, autoridad mundial en materia de precios, es el principal “predicador” de la necesidad de gestionar para el beneficio a partir del precio. Simon defiende que el precio es un generador de beneficio mucho más eficaz que el aumento de ventas (le he visto demostrar cómo un aumento del 10% del precio genera mucho más beneficio que un aumento del 10% en las ventas). El experto alemán argumenta que lo más importante en la gestión de precio es entender y cuantificar el valor que percibe el consumidor, para poder así maximizar tanto el precio como el beneficio. Otro aspecto a tener en cuenta es la elasticidad de la demanda al precio, es decir, en cuánto se reduce o aumenta la demanda ante cambios en el precio. Con la dificultad de que, si bien conocemos nuestros costes, desconocemos cuántas unidades venderemos si cambiamos el precio. No es fácil acertar en ese análisis. Cuantos más productos y más segmentos de clientes tengamos, más complejo resulta predecir cómo cambiará el comportamiento de compra si variamos los precios. Y, claro, también están los competidores, que no se quedarán de brazos cruzados, sino que reaccionarán a nuestros cambios de precios: posiblemente, modificando los suyos, afectando así a nuestras previsiones de venta. Una dificultad adicional es si nuestro producto tiene precios diferentes en función del momento de compra, del canal o de si forma parte de un lote. Podemos distinguir dos extremos en la elasticidad de la demanda: una curva totalmente inelástica (hagamos lo que hagamos con el precio, lo subamos o lo bajemos, vamos a vender lo mismo) o totalmente elástica (si bajamos un poco el precio, vendemos mucho más). Es un modelo teórico, pero es interesante probarlo en la realidad de nuestros negocios. En los entornos digitales es fácil probarlo y se puede medir muy rápido. Subes el precio y mides la conversión. Jugando así, percibes lo elástica o inelástica que es la demanda, y puedes llegar a atinar con el precio óptimo. Pricing, estrategias y técnicas.  En junio de 2007, el iPhone, el primer teléfono móvil de Apple, salió a la venta en Estados Unidos a un precio de 599 dólares, claramente por encima del de los productos de su gama. Aun así, la empresa de la manzana desató de nueva la locura. Tras colas de más de 48 horas, se vendieron todas las unidades y se agotaron las existencias. Éxito total. Dos meses después, en septiembre de 2007, Steve Jobs anunció que el precio del iPhone bajaba a 399 dólares… Aunque para los más pacientes, ésta era una gran noticia, se desataron todo tipo de quejas de los que ya lo habían comprado. Fue tal el alud de críticas que Steve Jobs se disculpó públicamente por la brusca variación de precio y dio la opción de recompensar a quienes habían comprado iPhone al precio original con un vale por 100 dólares a consumir en las tiendas de Apple. Muchos expertos en marketing pusieron el grito en el cielo ante tamaño error estratégico de Apple. La realidad es que, por mucho que Jobs se disculpara, el nuevo precio provocó nuevas avalanchas de compras. Es decir, iPhone había logrado grandes ventas a 599 dólares y las volvía a lograr a 399 dólares… Desde luego, la reducción de precios del iPhone no fue ninguna medida desesperada por malos resultados comerciales. Según la Wharton Business School, Apple aplicó una táctica de pricing, la de la “discriminación temporal de precios”. El objetivo: cobrar, a cada segmento de consumidores, el precio exacto que estuvieran dispuestos a pagar. Puede parecer una táctica novedosa, pero en los zocos árabes la descubrieron hace unos cuantos siglos… Simplificando, podemos distinguir tres estrategias básicas de precio: igual, por encima o por debajo del mercado. Decantarse por cualquiera de ellas tendrá mucho que ver con la diferenciación e innovación del producto, pero también con la capacidad de la empresa de lograr que el consumidor se sienta el ser más afortunado de la tierra por disponer y hacer uso de su producto. Si el cliente, al adquirir el producto, se siente Superman, tendremos todo el margen del mundo para elevar el precio. La percepción del valor por parte del cliente o del consumidor se relaciona no sólo con el producto sino también con la comunicación del valor por parte de la empresa. Si llegamos hasta el consumidor final, tenemos que conocer muy bien sus hábitos y motivaciones de compra. Y también tenemos que explicarle muy bien por qué nuestro producto vale lo que vale. Y eso sirve tanto si nuestro precio es alto o si es bajo. Ikea es un magnífico ejemplo. La empresa sueca explica muy bien por qué es “barata”: no lo es por mala calidad o mal servicio, sino porque su propuesta es diferente e inteligente (auto-servicio, auto-traslado y auto-montaje). Existen muchos métodos y tácticas para fijar los precios. A menudo, esos métodos tienen que ver con la psicología, para incrementar el valor percibido del precio. Los llamados precios psicológicos, es decir, los que tienen decimales y con céntimos, hacen creer al consumidor que se está llevando el producto a un precio mejor. Son más difíciles de sumar o calcular mentalmente por lo que el consumidor le da menos vueltas. Si en periodo de rebajas, un producto que tenía un precio de 13 € ahora es de 10 €, para el cliente es fácil ver que le descuentan 3 €. Si, en cambio, su precio ha bajado a 9,97€ resulta menos evidente el descuento – se necesitan algunos segundos para percatarse- y el impacto de la rebaja es mayor. Hay que tener en cuenta que el cliente de rebajas va adquiriendo artículos diversos, siendo más compleja la suma de precios en su cabeza. Los grandes almacenes saben muy bien las ventajas de los precios psicológicos y el impacto que tienen para que sus clientes llenen con más voracidad sus carros de compra. Se suele decir que ‘la mejor forma de vender un reloj de 2.000 US$ es poniéndolo al lado de uno de 10.000 US$’. Es lo que se llama anclaje (“anchoring”). Otro ejemplo es la ‘regla del 100’, que describió Jonah Berger. Consiste en maximizar la percepción de un descuento por parte del consumidor. Según Berger, si el precio está por debajo de 100, es mejor utilizar un porcentaje para expresar el descuento, mientras que, si está por encima de 100, es preferible comunicar el valor absoluto. Imaginemos una tienda de electrodomésticos en rebajas. En dos electrodomésticos concretos, uno de 60€ y otro de 150€, aplica un descuento del 20%. Por tanto, el precio del de 60€ baja 12€ y el de 150€ baja 30 €. La ‘regla del 100’ dice que es mejor comunicar el número más elevado, porque el consumidor percibirá que el descuento es mayor. Por eso, en el electrodoméstico de 60€ recomienda comunicar que la reducción es del 20% (mayor que 12) y en el de 150€ que es de 30€ (es mayor que 20). En síntesis, las diferentes estrategias y técnicas de ‘pricing’ están muy relacionadas con el grado de ventaja competitiva de la empresa y el producto. A mayor ventaja competitiva (mucha diferenciación, por calidad, innovación…), mayor libertad para fijar el precio. Si la ventaja competitiva es baja, la estrategia ideal es intentar el liderazgo por coste. La consultora Daemon Quest Deloitte apuntó muy bien unas reglas de juego que las empresas deben tener claras: Un precio competitivo no equivale a mal servicio (ejemplos: Zara, H&M, Ikea…) El precio puede ser clave para captar clientes, no para retenerlos (quien entra por precio, se marcha por precio) Competir solo por precios está al alcance de unos pocos (generalmente, gigantes, como Wal-Mart) Posicionarse sólo por precio debe ser una estrategia a largo plazo (si se es caro, se es caro siempre y si se es barato, se es barato siempre) Quien vende a precios bajos debe explicar por qué Las guerras de precios perjudican a todos, incluido a quienes las desatan Los mejores precios son los más rentables En conclusión, una buena estrategia de precios es clave porque tiene un impacto directo y rápido en el resultado de la empresa, superior al que tendría un incremento en las ventas o una reducción en la estructura de los costes. Eso sí, acertar a la hora de fijar el precio no es fácil. Es un arte complejo que requiere mucho análisis de datos y mucha puntería. ¡Fallar en el precio puede salir muy caro!… Enrique de Mora. Conferenciante, escritor y consultor en Management. Autor de “Seduce y Venderás” y “Funny-Pop”, entre otros libros, Descubre más en www.enriquedemora.com Síguelo en RSS: @enriquedemora

EL DESAFÍO DE LLEVAR AL MUNDO UNA CERVEZA ARGENTINA

Una tienda líder en Inglaterra, un tren de alta velocidad en Francia, una feria en Angola o un restaurante en China pueden albergar una porción de la Argentina: al igual que en sitios de otros 21 países, allí se puede tomar la cerveza más tradicional del país, la Quilmes Cristal. Éste es el fruto de un modelo de expansión aplicado por Cervecería y Maltería Quilmes para introducir su producto en los mercados más competitivos, bajo la consigna "En cualquier parte del mundo, donde haya un argentino que haya una Quilmes".

Además de los cuatro países mencionados, la marca está presente en Estados Unidos, México, Canadá, Panamá, Honduras, Costa Rica, Puerto Rico, Guyana Francesa, Colombia, Brasil, Chile, Uruguay, España, Francia, Italia, Suecia, Reino Unido, Angola, China, Corea y Australia. Están también, pero en forma indirecta, en Holanda, Alemania, Suiza, Finlandia. Este desafío suena mayor aún, si se tiene en cuenta que la Argentina no es un país cervecero.

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Valor de marca

Los volúmenes de exportación crecieron 8% anual en promedio durante los últimos diez años. Aun así, el negocio de la marca en el exterior, donde vendió en los últimos dos años 112.200 hectolitros, no es de volumen, según explica Javier Nougués, gerente de Exportaciones de Cervecería y Maltería Quilmes. "La posibilidad de vender Quilmes en el exterior se da por el valor que el consumidor le da a la marca Quilmes, ya que se convierte en un producto Premium con un costo más alto y para ocasiones especiales", señala.

Gustos son gustos

El producto que se exporta es uno solo, Quilmes Cristal (una Pilsen Lager), pero sus presentaciones varían según los gustos de cada país. "En América latina se prefiere la lata, mientras que en Europa reina el porrón, porque la lata no es vista como premium". África tiene otra particularidad, que es que se está pasando de ferias informales a supermercados inmensos, con lo cual, para lograr más rentabilidad y poder afrontar los mayores costos de entrar en un gran retail , la marca pasó de porrón a lata.

"inadaptados" en China

Paradójicamente, la clave para ganar en el mercado chino, cuenta el ejecutivo de Quilmes, es no adaptarse. Al ser un mercado tan atractivo, las marcas se adaptan al gusto local, pero lo que los chinos valoran de Quilmes es que es 100% argentina. "Por ejemplo, en China las cervezas tienen 3% de alcohol, porque todas se adaptan al paladar chino, pero Quilmes sigue con el 4,9% que tiene en todo el mundo", comenta Nougués. En el mercado australiano, donde hay una gran comunidad china, sucede lo mismo.

A salvo de crisis

Una ventaja de estar en varios países es que, al no centralizar el negocio en un solo lugar, se pueden tener ventas sostenidas a nivel general, a pesar de las crisis que se produzcan en un sitio específico. En tanto, para sortear la caída de competitividad, que sufren las empresas en la Argentina, Quilmes racionaliza recursos internos, unifica el calibre de producto (por ejemplo, todas botellas de 355 cc) y optimiza el proceso de producción.

Acciones a medida

Para 2013, la cervecera estima un crecimiento en mercados como Inglaterra (donde compiten más de 700 marcas), Honduras, España y México. Para eso, desarrollan acciones a medida para cada mercado, que van desde la incursión en otros canales de venta hasta el lanzamiento de nuevas presentaciones (12 packs, 6 packs, lata 473).

ALTER ECO - ECONOMISTAS Y ABOGADOS, UNA SOCIEDAD A PUNTO DE PERDER EL JUICIO

21 de abril de 2013  

¿Por qué los tiburones no se comen a los abogados cuando los encuentran nadando en el fondo del mar? Cortesía profesional. Chistes de especialistas en derecho hay miles, y en general se ríen de la falta de escrúpulos en este campo. Los de economistas, en cambio, resaltan el lugar común que remite a gente aburrida y alejada de la realidad. Sin embargo, aún con estereotipos distintos, ambas disciplinas están cortejándose cada vez más a nivel académico. La denominada "economía del derecho" trata de unir culturas, creencias y hasta lenguajes distintos para construir una zona de proyección mutua.

"Parece mentira que ambas carreras, siendo ciencias sociales que lidian con problemas con tantos puntos en común, tengan tan poca interacción", cuenta Pamela Tolosa, una abogada que da clases en la Universidad Nacional del Sur (Bahía Blanca) y trabaja en un grupo multidisciplinario con economistas, que ya produjo trabajos que están siendo incorporados en fallos judiciales. "En Estados Unidos, los abogados tienen que hacer primero una carrera distinta, y muchos eligen economía, con lo cual la colaboración es mucho más habitual. En América latina estamos menos acostumbrados al trabajo conjunto", sigue Tolosa.Los cruces se acentuaron en los últimos años con el desarrollo de la economía del comportamiento y la economía experimental, que están aportando descubrimientos que sirven para mejorar el diseño y la aplicación de leyes. Hugo Acciari, también de la UNS, cuenta una historia que vincula a un trabajo de economía conductista y psicología experimental con el proyecto de Código Civil y Comercial argentino, que en su artículo 1710 habla sobre el "Deber de prevención del daño": "Toda persona tiene el deber, en cuanto de ella dependa, de: a) evitar causar un daño no justificado; b) adoptar, de buena fe y conforme a las circunstancias, las medidas razonables para evitar que se produzca un daño, o disminuir su magnitud; si tales medidas evitan o disminuyen la magnitud de un daño del cual un tercero sería responsable". Acciari sostiene que, por más bienintencionada que sea la norma, será de difícil aplicación en tanto la psicología cognitiva ya demostró que en situaciones en las que muchas personas son testigos de un ilícito, la responsabilidad tiende a diluirse y suben las chances de que nadie actúe.

El académico de la UNS alude al denominado "efecto Genovese" o "efecto transeúnte", muy popular en los más recientes libros de economía no convencional. El 13 de marzo de 1964, Kitty Genovese, una joven que trabajaba en un bar de Manhattan, fue apuñalada a 30 metros de la entrada de su edificio, en Brooklyn, y murió a las pocas horas. Hubo más de 30 testigos que vieron o escucharon algo fuera de lo común, pero nadie llamó a la policía. A Bibb Latané y John Varley, psicólogos de la Universidad de Columbia, el hecho les llamó mucho la atención y contrataron un actor para que simulara ataques epilépticos en distintas locaciones de Nueva York. Y hallaron que las chances de que alguien ayudara al actor eran mucho menores en una hora pico en Times Square (con responsabilidad altamente diluida) que en una calle con muy pocos transeúntes. "Si la intención [del proyecto de Código] es prevenir, es importante que quienes puedan hacerlo de modo más efectivo, rápido y sencillo «sientan» que deben ser ellos y no otros, quienes deben hacerlo", marca Acciari.

La dilución de la responsabilidad que se da con el "efecto transeúnte" es un resultado que en su momento quedó encapsulado en revistas académicas de psicología y en la última década saltó a la literatura de management y economía de autoayuda, con consejos prácticos que surgen de allí. Por caso: que no conviene mandar mails grupales si se pretende que del otro lado se accione, sino correos individuales.

El grupo de Bahía Blanca de análisis económico del derecho usó modelizaciones matemáticas típicas de esquemas de economía para atacar dilemas de procesos judiciales. Por ejemplo, demostraron que ser insolvente no es meramente una variable exógena, sino que puede resultar de una decisión racional y que eso repercute en las medidas de prevención que se adopten para prevenir daños. O que es mejor usar fórmulas para calcular indemnizaciones por daños personales que no hacerlo. O que la tasa de interés que fijen los jueces no sólo determina ganadores y perdedores, sino que influye en qué medidas se tomen para prevenir daños y cuánto duren los juicios.

Ignacio Mazzocco es un abogado de 36 años que fundó y dirige la ONG La Noble Igualdad, destinada a "traducir" el sistema legal argentino (para muchos oscuro y encriptado) para personas no especializadas en derecho. En sus trabajos, Mazzocco utiliza conceptos que vienen siendo analizados y modelizados por la economía del comportamiento, como la "ignorancia racional": en determinadas situaciones, es más el costo (en tiempo, sobre todo) de informarnos sobre determinados temas que el impacto (o beneficio) que pueda tener informarnos sobre esas cuestiones. ("Por caso, leer completas las plataformas de los partidos políticos antes de emitir nuestro voto", grafica Mazzocco).

Así, las fronteras entre la "economía del derecho" y las corrientes de comportamiento y experimentales se van diluyendo. Y lo mismo sucede con otro vecindario cercano, el de la economía institucional. Mariano Tommasi, profesor de la Udesa y un referente académico en este último campo, destaca que las nuevas zonas híbridas tienen protagónicos más compartidos entre abogados y economistas. "En décadas anteriores, los economistas estábamos acostumbrados a «colonizar» con nuestro enfoque los nuevos terrenos que abordábamos, a la [Gary] Becker. Hoy el diálogo entre las dos disciplinas es mucho más parejo", resalta.

Cuando conversó el jueves a la mañana con la nacion, Tommasi estaba en Ezeiza, volviendo de Washington, donde presenció las recientes discusiones por la deuda argentina que tienen un intercambio muy intenso y periódico entre economistas y abogados. "Este desdibujamiento de las fronteras de ambas disciplinas es un fenómeno de la última década", explica.

¿Podrán los economistas y los abogados, en un futuro cercano, trabajar en armonía y con un idioma y un enfoque que los acerque más de lo que están hoy? ¿Incorporarán las carreras de grado en la Argentina más currícula cruzada entre estos dos mundos? Y, lo más importante: ¿seguirán los tiburones en el fondo del mar evitando comerse a los abogados por cortesía profesional? Su Señoría, la fiscalía se retira, no tiene más preguntas.

Por: Sebastián Campanario

MKT AL PASO

https://www.youtube.com/watch?v=ZDM3JZcmRyAMKT

LA ACELERACIÓN DE LA ENERGÍA RENOVABLE

Taylor Mason de Billions, la pandemia y la aceleración de la energía renovable

Sebastián Campanario

21 de junio de 2020  • 00:00

En la última temporada de la serie Billions , Taylor Mason, el personaje no binario y extremadamente inteligente que compone la actriz Asia Kate Dillon, decide armar un "fondo de impacto", con inversiones en empresas no contaminantes y con modelos de negocios de la denominada economía circular. Los episodios se filmaron el año pasado, cuando el cambio climático se posicionaba como "la gran narrativa global": luego de los desastres del Amazonas brasileño y de los incendios de Australia, por ejemplo, fue el principal tema de agenda en el último Foro de Davos, que se realizó en enero pasado (aunque parezca que pasaron mil años).

La pandemia desplazó el eje central de debate y la primera especulación fue que la crisis económica asociada al Covid -el combo de petróleo barato y postergación de inversiones- iba a demorar las prioridades de la agenda verde. Hay, sin embargo, cada vez más expertos que piensan lo contrario: que al igual que sucede con otras tendencias que se venían desplegando y pisaron quinta a fondo (teletrabajo y remotización en general, por citar las más obvias), la producción de energía renovable también está entrando en un turbo-acelerador gracias a la pandemia.

Taylor Mason, personaje de Billions, arma en la ficción un fondo de impacto ambiental, ¿qué pasa en la vida real y en plena pandemia con ese tipo de finanzas?Fuente: LA NACION

"En el ámbito de emprendedores, start ups y especialistas nunca se vio una discusión tan apasionada: estamos presenciando en vivo y en directo cómo las empresas de tecnología y los fondos de capital de riesgo se reconfiguran para ser parte de la solución a los desafíos que representa el cambio climático", dice Alexis Caporale, autor de El futuro de la energía.

"La salida de la crisis económica es una oportunidad para saltear etapas e ir más a fondo. Estamos viendo cómo se multiplican fondos de inversión especializados en ?tecnología verde', ?tecnología para el clima' y ?tecnología resiliente'. Y hubo avances muy importantes en la forma de medir el impacto de cada empresa y de cada fondo para alinear esfuerzos", continúa Caporale. Como ocurre con Taylor Mason en Billions , se está diluyendo el trade off (variables que se mueven en sentido inverso) entre la preocupación ética y las ganancias, con algunas tecnologías que muestran patrones de exponencialidad más explosivos que el de los chips de las computadoras.

"En los últimos 10 años vemos que la reducción de costos en paneles solares y en sensores (internet de las cosas) es de entre 5X y 10X", coincide Tomás Ocampo, un abogado argentino con posgrados en ingeniería y en negocios en Stanford, que vive en la costa oeste de los Estados Unidos y trabaja para el fondo de inversión de YPF.

El obstáculo principal de la vía solar sigue siendo la intermitencia (dificultades de almacenamiento que hacen que sea necesario que haya sol en el momento en que un usuario demanda energía). "Pero aún en esta avenida estamos viendo cambios revolucionarios como el que propone Chris Clack, de la Universidad de Colorado que muestra que, aunque el clima es impredecible, si todo el sistema está integrado en algún momento hay recurso en alguna zona para atender demanda en otra", completa en diálogo con la nacion.

Para Ocampo, hay varios motivos para pensar que el Covid acelerará el avance de los renovables. Uno es financiero: las bajas tasas de interés, producto de los esfuerzos de los gobiernos para reactivar la economía, vuelven más atractivas a las inversiones en plantas de energías renovables.

Los establecimientos de energía tradicional requieren una inversión inicial y luego que se hagan desembolsos en insumos todos los meses. Las fuentes solares y de viento demandan más plata al principio (up front), pero luego tienen el recurso gratis, por lo cual se trata de una estructura más sensible a las tasas de interés bajas.

Hay otros factores que impulsan la aceleración, según Ocampo, como los cuidados referidos al trasporte público por el distanciamiento obligatorio, que hace que sean más atractivas las opciones de micromovilidad y vehículos eléctricos y autos compartidos en general. Hay, además, una preocupación generalizada por la fragilidad de nuestra existencia (que el Covid puso bien en blanco sobre negro) y que se traslada a la agenda de la crisis climática. Finalmente, las cuarentenas mostraron en algunas ciudades altamente contaminadas cómo el aire se vuelve más respirable y el cielo más celeste cuando retroceden las emisiones tóxicas.

Diana Fox Carney, de Pi Capital, comentaba recientemente que durante la pandemia un 45% de los estadounidenses dijo estar evaluando pasarse a un auto eléctrico, y un 17% afirmó que ya decidió hacer eso en su próxima compra. Otro informe del analista de inversiones Assad Hussain (especialista en tecnologías emergentes de PitchBook) recomienda comprar acciones de empresas dedicadas a la provisión de viajes compartidos que, según su visión, tendrán un boom especialmente en Europa y en Asia debido a la retracción del trasporte público tradicional.

En el debate energético es muy difícil encontrar voces no sesgadas: la mayoría trabaja para los incumbentes (petróleo, gas) o para quienes quieren desplazarlos (energías renovables), ya sea como inversores o como consultores. Una de las opiniones que suele caracterizarse como neutral es la del checo radicado en Canadá Vaclav Smil, un académico que asegura que "no tiene nada para venderle a nadie" y, por eso, sus análisis son seguidos con mucha atención por, entre otros, el dueño de Microsoft, Bill Gates.

Smil asegura que estamos viviendo una "cuarta transición energética" (la primera se dio cuando el homo sapiens pudo dominar el fuego; la segunda, con la agricultura -conversión de energía solar a alimentos-; la tercera, con los combustibles fósiles, y la cuarta es la actual, con el ascenso de las fuentes renovables). Pero Smil cree que, al igual que sucedió con las anteriores transiciones, esta durará décadas, sencillamente porque la proporción de energía tradicional (90% de los 18 terawatts de energía primaria que hoy consume la tierra para generar un PBI global de 100 billones de dólares) es enorme y se irá modificando en el margen.

Del lado de los impulsores de las energías limpias hay contra-argumentos. El primero: no nos quedan décadas para esta transición. Semanas atrás, en el momento más estricto de la cuarentena global, las emisiones planetarias se redujeron un 17%, un nivel que es, según los ambientalistas el mínimo a bajar en forma sostenida durante diez años para no seguir empeorando la situación de contaminación.

El otro argumento es que las noticias que vienen apareciendo en los últimos meses sobre renovables hablan de una velocidad de baja de costos que ni Taylor Mason en una venta de su fondo de impacto a inversores sería capaz de empardar en optimismo. "En la actualidad, literalmente vemos precios que en análisis recientes se pensaba que se iban a conseguir dentro de décadas", dice Ramez Naam, del área de Energía y Medio Ambiente de Singularity University.

Para ponerlo en otros términos, "la energía solar está alcanzando en 2020 precios que no esperaba ver hasta 2035; que la IEA (International Energy Agency) en 2014 no pronosticaba sino hasta 2050 y que la misma organización en 2010 aseguraba que jamás se alcanzarían". Naam comentó esto en una entrada reciente de su blog. Y terminó su posteo con una alusión a la canción de Los Beatles que hoy más eriza la piel de los empresarios de gas y petróleo: " Here comes the sun " ("Aquí viene el sol").

Por: Sebastián Campanario

CRECIMIENTO DE INSTAGRAM COMO FUENTE DE INFORMACIÓN

Instagram continúa creciendo como medio de información y recorta cada vez más distancias con Twitter. Así se desprende de los datos ofrecidos por "Digital News Report" correspondiente a 2020 que mostró el Instituto Reuters.

El trabajo arroja interesantes resultados sobre el consumo de noticias global. Facebook, YouTube y WhatsApp son las principales vías de información en cuanto a redes sociales y plataformas. Por lo menos mientras dura la pandemia.

Del grupo de usuarios que usó las redes sociales para informarse durante segunda semana de junio los datos revelan que el 11 % consumió noticias por Instagram, mientras que Twitter donde tradicionalmente los medios de comunicación y los periodistas predominan, solamente la supera por un punto, con un 12 %.

Por debajo, un 8 y un 3 % de estos usuarios a nivel global se informan a través de Facebook Messenger y Snapchat, mientras que por arriba encontramos a Facebook, que representa un 36 %; YouTube, un 21 %; y WhatsApp, un 16 %.

Para revisar un ejemplo europeo, en España, el 44 % se informó por Facebook, el 34 % por WhatsApp, el 25 % por YouTube, el 20 % por Twitter y el 17 % por Instagram.

Justamente esta última, es utilizada por más de un tercio de todas las personas que respondieron a la encuesta, entre los menores de 25 años el uso aumenta a los dos tercios

El crecimiento de Instagram no es menor porque, según los datos anteriores de este mismo informe del Instituto Reuters, el uso de la aplicación como fuente de información se duplicó desde 2018 en gran medida por la existencia de los jóvenes.

En el Reino Unido, por ejemplo, casi una cuarta parte de los visitantes entre entre 18 y 24 años usaron la red social centrada en fotografías y vídeos para informarse sobre el coronavirus.

DÓNDE ESTÁ EL SEXTO SENTIDO?

LA AVIACIÓN AGRÍCOLA

Los costos registrados por continuar prestando servicios ininterrumpidamente hasta la fecha se ven distorsionados por factores ajenos a los que mide el Índice UTN-CEDOL. Por ejemplo, por la mayor cantidad de personal para reemplazo de trabajadores licenciados por ser de riesgo, o el desdoblamiento de turnos en celdas de trabajo que se ajustan a los protocolos definidos, han generado una pérdida significativa de la productividad.

A su vez, la disminución de los volúmenes transportados provoca una gran distorsión en las tarifas variables, que no son consideradas a la hora de elaborar el Índice.

Todo esto provoca una fuerte preocupación en las organizaciones que brindan servicios de logística ya que los tiempos de la pandemia se extienden y lo mismo ocurrirá con las medidas de seguridad. En ese escenario, prácticamente se constituyen nuevos costos y operaciones que son medidos, por lo que cada nivel de servicio deberá calcular los nuevos valores operativos.

Costos que afectan las operaciones y no integran el Índice

1) La actividad logística es de mano de obra intensiva y, por lo tanto, los aspectos relacionados con el personal que trabaja durante la pandemia tiene costos adicionales vinculados a la misma operación. 

2) Costos de traslado del personal a las distintas bases operativas.

3) Tiempos de descanso y desinfección de instalaciones, así como también de la flota de vehículos para distribución.

4) Los espacios en los centros de distribución y las bases de transferencia para el mantenimiento de distancia segura se ampliaron en forma significativa, lo que provoca mayores costos y mayor cantidad de inversiones operativas, no contempladas en los acuerdos comerciales vigentes.

5) Desinfección de elementos tecnológicos y operativos, en ciertos casos varias veces por turno, según el flujo de la tarea.

6) En transporte de larga distancia, las dificultades para circular por algunos destinos provinciales o municipales, que hacen perder tiempos y originan costos al personal que debe de efectuar el abastecimiento.

En definitiva, es clave remarcar que -aún en las actividades permitidas y cumpliendo con los mismos niveles de servicio para un mismo volumen-, se ha verificado que se requiere mayor cantidad de recursos que los proyectados. ¿Por qué? Porque se tuvieron que modificar las operaciones y se volvieron más costosas.

La Aviación Agrícola, se encuentra ligada al cuidado de las materias primas de la cadena agroalimentaria y, en este punto radica su potencial para generar y mantener fuentes de trabajo.  

Teniendo en cuenta que la integran 800 con un promedio de 5 trabajadores cada una, se calcula que la actividad incluye indirectamente 40.000 puestos.
El mecánico, el proveedor de insumos agrícola y de combustible, el ingeniero agrónomo, la escuela de vuelo, fletes, entre otros, hacen que esta actividad se vuelva esencial no sólo por participar de la producción de alimentos, sino como fuente generadora de trabajo. 

Además, es importante destacar que la mayoría de las empresas están instaladas en pueblos muy pequeños y distribuidas por toda la superficie del país, lo que produce una interacción comercial directa con cada comercio de esas localidades. 

Desde ferreterías, combustibles terrestres para la movilidad de insumos y personal, locales de comidas, farmacias hasta pequeños mercados de barrio, todo esto, vinculado directamente a esta actividad de producción. Por otro lado, cada aeroaplicador y su familia, vive en la misma comunidad donde trabaja interactuando también colegios, clubes de barrio y entidades benéficas.

En la última campaña, la Aviación Agrícola trabajó (aplicación de defensivos, fertilización, siembra aérea, control de vectores, inspección de líneas eléctricas y oleoductos) sobre unas 27 millones de hectáreas. Este nivel de alcance es posible no sólo por la velocidad con la que se traslada el avión, siendo la herramienta más rápida, sino también porque al trabajar desde el aire, se puede aplicar sobre campos inundados o con grandes irregularidades.

AGENTES BOTS EN LA ATENCIÓN AL CLIENTE

Conforme la tecnología evoluciona, los clientes exigen a las empresas formas de comunicación inmediatas y la capacidad de mantenerse interconectados. De este modo, la atención al cliente está obligado a reinventarse y adaptarse a estas demandas.

Es así como surgen los asistentes virtuales, también conocidos como agentes, bots o chatbots. Éstos representan la incursión de la Inteligencia Artificial enfocada en resolver las dudas y necesidades del cliente de manera inmediata.

Pero, ¿cuáles son las razones por las que debes implementar este tipo de tecnología para mejorar tu negocio y las relaciones que estableces con tus clientes?

1. Omnicanalidad

Hoy, las empresas atienden a un cliente omnicanal y el reto está en tener la capacidad de responder a través de todos los canales existentes, así como resolver dudas de forma inmediata mientras se ofrece una experiencia satisfactoria.

Los asistentes virtuales tienen la capacidad de interactuar con todos tus clientes al adaptar sus respuestas de acuerdo al canal que estén utilizando. Esta cualidad se traduce en asertividad y precisión.

2. Maximización de tiempo y recursos

Los asistentes virtuales consideran dos aspectos: las necesidades del consumidor y tus objetivos como empresa. Al recopilar información y analizarla, el asistente detecta el momento ideal para integrarse a sistemas internos y se adapta a tus reglas.

Además de explotar tus propios recursos, esta tecnología, como ya lo mencionamos, es capaz de atender múltiples clientes y organizar información para ofrecer respuestas claras en tiempo real.

3. Capacidad de aprendizaje

Un agente virtual procesa una gran cantidad de datos y aprende de las consultas de los usuarios. Al utilizar Inteligencia Artificial como el machine learning (aprendizaje automatizado), el asistente aprende de las interacciones de cada usuario, para incorporar en su entendimiento  nuevas palabras y significados en futuras conversaciones.

Esta capacidad de entendimiento aumenta la precisión y alimenta tu base de datos para  desarrollar patrones que simplifiquen el servicio de atención y agilicen el proceso.

4. Objetividad

Lejos de un simple procesamiento de datos específico que limita las respuestas, los agentes virtuales dialogan de un modo natural con el cliente para descubrir cuál es su verdadera necesidad. Las conversaciones tienen como objetivo interpretar la intención del usuario para resolver su necesidad puntual.

Con base en estas conversaciones, los asistentes podrán ofrecer respuestas claras, objetivas y precisas sin necesidad de transferir la llamada o hacer esperar al cliente.

5. Evolución

Los asistentes virtuales interpretan las intenciones del cliente a través de redes neuronales –autoaprendizaje y formación– que fraccionan el mensaje, consideran el contexto de la situación, analizan los datos del usuario y ofrecen respuestas personalizadas.

Cada interacción alimenta la base de datos, fomentando la evolución de los asistentes a partir de las consultas resueltas y las que no, pues integra las relaciones que desconoce, por ejemplo, el vocabulario.

La tecnología que utilizan estas nuevas innovaciones busca desarrollar modelos y sistemas similares a los procesos cognitivos humanos. La diferencia se encuentra en que la Inteligencia Artificial cataloga y analiza grandes cantidades de información para encontrar la respuesta indicada.