ESTILO ELON MUSK

No solamente autos también tablas de surf Cuestan unos US$ 1500, fabricaron 200, todas se vendieron. Como especulan que no habrá una nueva partida en el mercado secundario se ofrecìan por US$ 5000. Están terminadas en fibra de carbono. Son rojas y negras.

Únicamente en dos colores

Tanto como su presidente ejecutivo, Elon Musk, la terminal de autos eléctricos no pasa desapercibida. Y es que va mucho más allá de la fabricación de vehículos, ahora ofrece otros productos como cargadores USB en forma de Superchargers e incluso tablas de surf que inspiradas en sus autos aparecieron a la venta en dos colores diferentes, rojo y negro  por US$1.500 cada una.   Aun muy caras se agotaron a poco de salir al mercado y según reporta el sitio Techcrunch, Tesla puso a la venta 200 unidades de estas lujosas tablas acabadas en fibra de carbono.    Por el momento no hay confirmación de que la empresa ofrezca más unidades, por lo que algunos ya han visto un claro negocio en la reventa en mercados secundarios como Ebay, d onde llegaron a tocar los US$5.000, más del triple de su precio original.   Su fabricante salta al conocimiento público cuando presenta un proyecto de auto eléctrico capaz de de competir contra los grandes del mercado norteamericano y japonés que buscaban sumar nuevos productos con hibridos y motores eléctricos.   En verdad la empresa está proyectada sobre una ingeniería más amplia que la de un vehículo no tradicional. Conceptualmente suministran un paquete de baterías, motor, electrónica de potencia, caja de cambios y software de control que permite que todos los componentes formen un sistema.    El diseño modular facilita reutilizar componentes en unidades propias y de otros fabricantes. El sistema es muy compacto y contiene muchas menos piezas móviles que un motor térmico. la compañía usa impulsores de inducción de tres fases que incorporan un rotor de cobre y bobinados de ig ual material optimizados para bajar la resistencia y la pérdida de energía.    Además perfeccionó un módulo electrónico de potencia que gobierna el flujo de corriente de entrada y salida del paquete de baterías. Controla la generación de par motor durante la conducción y la recarga del paquete de baterías cuando está conectado a un enchufe.​   Los vehículos contienen muchos procesadores para controlar funciones de seguridad y potencia. La terminal construye el firmware de muchos procesadores con algoritmos que controlan la tracción, la estabilidad del vehículo, la aceleración, el freno regenerativo, el estado de carga de cada célula del paquete de baterías y los sistemas de seguridad.   Como se observa sus ejecutivos están más alla del armado de un auto convencional. Hoy son algo así como Apple con Steve Jobs. Ahora en ese camino las tablas de Tesla son parecidas a otras de la competencia pero, siempre diferentes.

CUANDO EL FRACASO DEJA ENSEÑANZA

Negocios y errores: cuando el fracaso deja enseñanza

El fracaso es parte del éxito"; "aprendemos más en los fracasos que en los éxitos"; "no hay aprendizaje sin fracaso". Cuántas veces escuchamos frases como éstas, sin embargo, la mayoría de las personas prefieren seguir escondiendo sus fracasos. Afortunadamente, cada vez son más los que se animan a sacar a la luz esos "momentos de aprendizaje" -que todos tenemos- para que puedan ser capitalizados.

Un instituto que investiga sobre los fracasos; museos que los exponen; programas universitarios y corporativos que los respaldan; libros que los develan; eventos que los difunden con el fin último de aprender del tropezón. Si sumamos estos "granitos de arena" nos encontramos con una movida que apoya la creación de una "cultura del fracaso", que no es más que un sistema que abraza los errores para transformarlos en lecciones. Muchos prefieren llamarla "cultura de la innovación", porque, a la larga, lo que se pretende es crear un contexto de confianza para animarse a probar cosas nuevas.

El miedo a fallar hace que no arriesguemos, obstaculizando el aprendizaje y el desarrollo de personas, procesos y organizaciones. Le pasó a Coca-Cola. James Quincey, CEO de la compañía, tuvo que pedirles a sus ejecutivos que superaran el fracaso de la "New Coke", una mala decisión que la empresa tomó en 1985. El temor a volver a equivocarse hacía que no se experimentara lo suficiente. "Tenemos que probar cosas. No todas funcionarán, pero no necesitamos frustrarnos tanto cuando tenemos fallas. Tenemos que aprender, seguir y reinventar", les dijo.

La verdad más cruda y pocas veces mencionada en el mundo empresarial es que hay más probabilidades de fracasar que de tener éxito", indica Leticia Gasca, una pionera en poner sobre la mesa el tema del fracaso al cocrear el evento "FuckUp Nights" (FUN), un movimiento global -se replica en más de 250 ciudades del mundo- para contar historias de emprendedores que fallaron. "En casi cualquier país, tres cuartas partes de los negocios que se encaran cierran antes de cumplir dos años", argumenta desde su rol de directora ejecutiva del Instituto del Fracaso, otra de sus iniciativas, que investiga el motivo por el cual nuevos negocios no funcionaron. "Si bien está claro que hay más fracasados que exitosos, sorprende ver cómo ignorar el fracaso parece ser más sencillo que asumirlo", reflexiona la también autora del libro Sobrevivir al fracaso.

Fuera del armario

Contar las historias en las que los resultados esperados no se lograron puede resultar incómodo porque no suelen mostrarnos "bonitos", "capaces", "inteligentes", pero, si el contexto ayuda, podemos retar esa percepción de haber quedado "en falta" y "mal parados" para transformarlo en una experiencia positiva. Hernán Schuster, CEO de Spiquers, cuestiona el modelo con el que fue educado, dado que pone el foco en el éxito y llama a silenciar los fracasos porque "dan vergüenza". "No hay que sentirse así por fracasar, ya que es mucho más común de lo que nosotros imaginamos", agrega el impulsor de "OOPS! Otra oportunidad para superarse!", un evento local en el que las personas cuentan cómo lograron superarse luego de una caída.

Estos espacios que buscan generar el aplauso hacia aquellas personas que no se avergonzaron ni se dieron por vencidas, sino que entendieron que el fracaso es parte del camino hacia el éxito también se trasladó al corazón de las organizaciones con "Mala mía" y "Aprender del error", eventos organizados por Unilever y el Banco Galicia, respectivamente. "Vemos que la única forma de aprender es del error y el feedback y entendemos que una cultura de innovación no esconde los errores, sino que los reconoce y aprende de ellos. Por eso quisimos mostrar a gerentes y colaboradores del banco reconociendo que se equivocaron y que, gracias a eso, aprendieron y progresaron", explica Rodolfo Zimmerman, jefe de comunicación interna y cultura del Banco Galicia.

La iniciativa de Unilever se dirige a los jóvenes para que refuercen su resiliencia y tolerancia a la frustración. "Hoy, cuando ingresan al ambiente laboral, tienen varias inseguridades en relación con enfrentar algo totalmente nuevo, quedar expuestos, 'pifiarla'", explica Melina Cao, directora de recursos humanos de la empresa en Argentina. En esta línea, universidades prestigiosas de los Estados Unidos -como Harvard, Princeton, Stanford y Pensilvania- también se pusieron en acción con programas, talleres y proyectos para motivar, apoyar y enseñar a sus alumnos cómo fracasar sin morir en el intento. En tanto, la Universidad Smith College tiene el programa "Fracasando bien" (Fail well), que presenta un "certificado de fracaso" que autoriza a sus estudiantes a "arruinar o fallar" de distintas formas asociadas con la institución educativa "y aun así ser un humano digno y absolutamente excelente".

Estos avances abren el juego a la posibilidad de fracasar sin que la falla defina a uno como persona. De hecho, la iniciativa "Stanford, I screwed up!" (¡Stanford, metí la pata!) hace hincapié en la frase: "Mis fracasos no me definen, me refinan". De esta forma, también se refuta el viejo modelo empresarial cuyos eventos, revistas y escuelas de negocios fundamentan gran parte de sus contenidos en casos de éxito. "Así es muy fácil meterse en el mundo empresarial con la falsa percepción de que es simple alcanzarlo", afirma Gasca. Esto, a la larga, provoca mayores frustraciones y obstáculos a la hora de innovar.

Otro antídoto para ponerle fin a la mirada negativa hacia el error es la creación del Museo del Fracaso, con sedes en Suecia, China, Canadá y los Estados Unidos, expone algunos de los productos y negocios fallidos más grandes del mundo. "Necesitamos aceptar el fracaso si queremos algún tipo de progreso. Las organizaciones -y nosotros como individuos- debemos mejorar nuestra capacidad de aprender de él", asegura su fundador, Samuel West.

La literatura también acompaña la intención de acabar con la estigmatización detrás de fallar. Desde "Sobrevivir al fracaso", con los aprendizajes de Leticia Gasca, pasando por "The Up Side of Down" (El lado bueno de las caídas), de Megan McArdle, que busca el origen del castigo al error, ny narra cómo el sistema educativo y el laboral fueron alimentando el miedo a equivocarse, hastaHistorias de fracasos y fracasados que cambiaron el mundo, texto en el que Demian Sterman cuenta, a través de las historias de personajes como Henry Ford, Albert Einstein, Ludwig van Beethoven, Steve Jobs y Walt Disney, entre otros, el encanto, el aprendizaje y la sorpresa de encontrar algo distinto en el camino del fracaso. Otro libro es El regalo del fracaso, de Jessica Lahey, que replantea el rol de los padres frente a los fracasos de los hijos apelando a la contención y la aceptación, en vez de la sobreprotección de los chicos, que no favorece el aprendizaje frente a desilusiones y frustraciones.

"Vivimos en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VICA) con un ritmo de cambio acelerado en el que ni siquiera contamos con toda la información necesaria para tomar decisiones. Más que nunca es fundamental permitir la experimentación y la resignificación del fracaso como una experiencia de la que se aprende", señala Alejandra Marcote, fundadora y directora de Aprender del Error.

¿Qué tan creíble es que en un entorno tan cambiante un líder lo sepa todo y jamás se equivoque? "Necesitamos que puedan aceptarse como imperfectamente humanos, que sepan decir 'no sé' o 'me equivoqué' sin avergonzarse. La autenticidad es algo muy valorado por los más jóvenes", explica la coachorganizacional.

Por su parte, Gasca invita a las empresas a implementar tres cambios destinados a mejorar su cultura a favor del fracaso: "Ellas pueden rediseñar las evaluaciones anuales de desempeño para que 'fracasar bien' y comunicar las lecciones aprendidas tenga un impacto positivo en la evaluación de desempeño, en lugar de negativo". En segundo lugar, propone crear espacios seguros para que los integrantes de la organización compartan sus fracasos y aprendizajes, y, por último, innova con la idea de pedirles a quienes deseen trabajar en la empresa enviar un CV que incluya sus fracasos. "Es una buena forma de empezar con menos peso la próxima vez", asegura Schuster.

ESTANISLAO BACHRACH - La aparición de las ideas

La aparición de las ideas

Los momentos eureka que todos tenemos durante el día, la semana o el mes se refieren a la aparición de repente y sin aviso de ideas nuevas, de la solución de algún problema o la comprensión repentina y súbita de una situación complicada. En inglés son concidos como insights. Son considerados componentes claves para la creatividad y el cambio, y pueden ayudarnos a cambiar hábitos y la manera de pensar. ¿Qué pasa si nos ponemos a ver dentro del cerebro al momento de ocurrir un insight? El Dr. Jung-Beeman utilizó una serie de problemas bien sencillos, derivados de tests de creatividad, que pueden ser resueltos a través de insights o de forma más analítica. La idea del test es encontrar una cuarta palabra que se relacione de forma directa con tres palabras sugeridas en la pantallita de la resonancia magnética nuclear funcional. Para el cerebro hay dos formas posibles de resolverlo: probando metodológicamente diferentes combinaciones de palabras con las tres propuestas en el problema o que aparezca esa cuarta palabra de manera súbita ( insight).

Si yo les digo alumno, corona y pintura, ustedes pueden ir probando pares de palabras y ver si las tres encajan. Por ejemplo: corona dorada y pintura doradaencajan, pero alumno dorada  con las tres anteriores. Brillante sería una cuarta palabra que encaja con las tres anteriores. Jung-Beeman encontró que 40-50% de las soluciones surgen de forma metódica y el otro 50-60% aparece de manera repentina en la mente sin tratar prueba y error de encastrar una posible cuarta palabra. Esto último es un insight.

Muchas áreas cerebrales están más activas cuando se resuelven los problemas mediante insights en comparación con la forma más analítica. Sin embargo, el área mas diferenciada entre un tipo de solución y la otra está en el lóbulo anterior derecho. Esto no significa que ésa sea el área de los insights y mucho menos de la creatividad, pero sí que participa en la integración de información semántica. Estudios similares llevados a cabo por el Dr. Kounios, mediante electroencefalografía, demuestran que la actividad eléctrica del cerebro empieza 300 milisegundos antes de que la respuesta aparezca en la mente. ¡Podríamos decir que eso se llama súbitamente!

El hipocampo y el cingulado también se encuentran más activos durante losinsights. El primero es responsable, entre otras funciones, de la formación y recuperación de la memoria. Muchos estudios concuerdan en que las ideas que aparecen mediante este formato son mejor recordadas. El segundo está involucrado en el control cognitivo y la atención, ayudándonos a cambiar nuestro foco de atención de una cosa a otra. Esto último es clave cuando necesitamos destrabarnos de una asociación o solución incorrecta, y de esta forma ser más creativos.

Otro hallazgo relacionado es la aparición de actividad de ondas cerebrales gamma justo en el momento del insight y un segundo antes de que esto suceda un aumento en la actividad de ondas alfa cerca de áreas involucradas en la información visual. Estas últimas aumentan cuando nuestro cerebro está en estado de ocio, calmo, y podría explicar por qué tenemos más ideas (o insights) cuando estamos relajados; por ejemplo, fuera del horario laboral. El estado de ánimo positivo, natural o inducido luego de ver películas cómicas, también es motivo de mayor cantidad de insights, según estudios del Dr. Subramaniam y otros. En los mismos trabajos se muestra que la ansiedad promueve el efecto contrario. Los insights pueden ayudarnos a resolver nuestros desafíos, cambiar y avanzar en la vida, pero sin dudas involucran procesos inconscientes, como nuestra intuición, que nos dice a veces que sabemos sin saber.

Los invito a anotar las ideas que, en forma de insights, nos susurra el inconsciente cuando menos las esperamos. Es en esos cuadernos, anotadores o libretas (hoy, celulares o tabletas) donde se han escrito las ideas que han cambiado nuestro mundo.

Mentalidad generacional

Mirando a los millennials, los hoteles crean nuevas marcas

Los integrantes de la “siguiente generación” de huéspedes hoteleros demandan mucha tecnología, toques de arte y moda, interacción con el entorno local. Para ellos, las cadenas hoteleras están creando a toda velocidad marcas nuevas.

Los hoteles Radisson Red, lanzados el año pasado por el grupo Carlson Rezidor, no tienen recepción. El huésped ingresa a un espacio pintado por artistas locales llamado “galería”, que fluye hacia el bar. Con una aplicación de móvil podrá resolver desde el check in hasta el pedido de un auto para ir al aeropuerto.

“Empezamos a romper las tradiciones. Son espacios abiertos; eso ya invita a lo social”, dice Javier Rosenberg, director comercial para las Américas de Carlson Rezidor.

Las habitaciones importan, pero más aún las áreas públicasporque el huésped que trabaja con tecnología deambula y busca los espacios comunes. “Por eso en los cuartos ya no tenemos el típico escritorio mirando a la pared, sino una mesa de diseño que sirve trabajar y apoyar cosas”.

Uno de estos hoteles ya abrió en Bruselas, y diez más están en marcha en el mundo, tres de ellos en Sudamérica: Bogotá y Cali, en Colombia, y Campinas, en Brasil.

El hotel Nhow de Berlín –nueva marca de la cadena española NH– se autodefine en su website como “experiencia multisensorial”. Combinando bohemia con nivel, la música es una parte importante de esa experiencia, como lo demuestran los dos estudios de grabación que el hotel tiene sobre el techo. No sólo hay docks para el iPod en todos los cuartos; con un llamado a la recepción se puede conseguir una guitarra o un teclado.

Por ahora hay en el mundo tres de esos hoteles que José Pérez Barquero, director de NH para el Mercosur, define como de estilo “camaleónico y ecléctico”: uno en Milán, centrado en la moda, uno en Rotterdam, con eje en la arquitectura, y el musical de Berlín. El primer ejemplar no europeo de Nhow se abrirá este año en Santiago. “Buenos Aires aguantaría bien un hotel de ese tipo”, imagina Pérez Barquero, de NH (grupo que en la Argentina tiene 13 establecimientos, con sus marcas NH y Collection).

El trípode “cama, desayuno y wi fi” ya no les basta a muchos huéspedes, incluso los que viajan por trabajo, dice Pérez Barquero, reflexionando sobre la dinámica de apertura de nuevos nichos en la industria hotelera. “Es que los clientes se han ido sofisticando. Vienen con mucha información y luego esperan que eso pase”, dice.

Lifestyle o “estilo de vida” es el nombre que las cadenas han encontrado para definir esa hotelería aspiracional.

“Hay un consumidor que evoluciona en la pirámide. Quería seguridad, limpieza; ahora quiere experiencia social, interacción con la comunidad”, define a su vez Rosenberg, de Carlson Rezidor.

Suele llamarse generación del milenio a quienes hoy tienen entre 19 y 35 años de edad, y que constituyen en el mundo una camada muy numerosa de nuevos consumidores que entran en escena. Sus comportamientos han sido analizados, entre otros, por Marriott, que constató que a los millennials no les interesan los hoteles de marcado estilo “corporativo”; prefieren los espacios parecidos a livings y los bares animados.

A partir de esas investigaciones, Marriott creó los hoteles Moxy, de los cuales piensa abrir mil en todo el mundo. Casi todas las grandes cadenas han desarrollado recientemente alguna marca mirando a esa franja generacional y su combinación de gustos y presupuestos.

Para Rosenberg, no se trata de una cuestión de edad cronológica. “No nos gusta el encasillamiento demografico, si psicográfico. Yo no soy un millennial por edad, pero comparto el gusto por la tecnología y por las interacciones”, dice.

Entre las cadenas, hubo quien se adelantó al pelotón en la detección de estas nuevas demandas. Starwood Hotels –recientemente adquirida por Marriott– empezó ya en 2008 con lo que por entonces era su marca incubadora Aloft, destinada al “viajero global hiperconectado”. La marca ya va por sus cien hoteles entre inaugurados y previstos, y dos de los que se abrirán este año estarán en Asunción y en Montevideo.

“Aloft es una de las marcas de más rápido crecimiento de la historia de la hotelería” dice Brian McGuinness, director internacional de marcas de cuatro estrellas de Starwood. “Llena un espacio vacío que identificamos hace ya mucho tiempo en el mercado”.

Para captar demandas novedosas y por otras necesidades de segmentación de la oferta y discriminación de precios, las cadenas hoteleras vienen protagonizando una explosión de submarcas en la última década. Según la inmobiliaria estadounidense JLL, las marcas de “estilo de vida”, “colección” y “boutique” de los grandes operadores crecieron 25% desde 2009, y cada año debutan 26 nombres nuevos.

SEBASTIÁN CAMPANARIO - INNOVACIÓN

Cómo ser más creativos: los 10 mandatos que hay que derribar

Estos son mis principios. Si no le gustan, tengo otros". Una de las frases más famosas de Groucho Marx calza perfecto en el debate actual sobre la innovación. Lo que sucede es que en la actualidad, dentro de este terreno, los cambios se suceden tan rápido que las "verdades" y mantras quedan en off side de un año a otro, y los gurúes se revelan desnudos en cuestión de meses.

"Estamos en un mundo en el cual tendemos a crear ídolos de un día para el otro", explica Nicolás Pimentel, creativo y director de innovación de la agencia +Castro. Hoy, por ejemplo, en el campo de la innovación, el El El emprendedurismo y la creatividad, se ponen en un pedestal a personalidades como Elon Musk o Jeff Bezos, países como Estonia, Israel o Corea del Sur, prácticas como el design thinking o los concursos de ideas, mandatos como el de "reinventarse", traer solo soluciones disruptivas o animarse a tirarse a la pileta en pos de una "pasión" latente a seguir. Y en realidad todo eso se trata, dice Pimentel, de un pedestal de deidades con pies de barro. Porque lo cierto es que tarde o temprano (y ahora más temprano cada vez), a cada moda le llega su "contratendencia". En este sentido, 2018 parece ser un año propicio para el surgimiento de los "lados B" de estos axiomas que hasta hace pocos meses parecían intocables.

No por nada Cindy Gallop, quien es una verdadera leyenda inglesa del marketing, dio recientemente una presentación sobre la importancia, más que nunca, de "permanecer flexible", mantener opiniones livianas y aplicar "verdades opuestas" dependiendo del contexto. Según Gallop los mantras como "ir rápido", "ir despacio", "defender las ideas de uno con pasión", "no atarse demasiado a las ocurrencias propias", etcétera son recetas que pueden ser válidas, aunque parecen opuestas, de acuerdo a la situación a la que uno se enfrente.

En definitiva, lo que sigue en esta nota es una suerte de "antimanual" con críticas a diez tendencias supuestamente intocables de la agenda de la innovación y de la creatividad, que traen agua para el molino de la opinión de Gallop y que muestran de qué manera, en esta era de disrupción, exponencialidades y sistemas complejos, las contradicciones también pueden ser un combustible muy potente para el motor de la creatividad.

1. # Todos a reinventarse

El evento parecía encaminarse a conclusiones predecibles: una mujer famosa en el escenario, entrevistada por una editora de la revista Fast Company acerca de sus hábitos y trucos creativos. Solo que esta vez la entrevistada era la cantante y actriz Cher, y decidió patear el tablero. Cher está harta de que se refieran a ella como una artista que "sabe reinventarse": "Es la noción más estúpida que conozco", provocó el año pasado en un evento en Nueva York. "Desde que nací hago cosas, a veces me va bien y otras mal, y la reacción es: '¡Es una genia!', 'Es una fracasada', 'Es parte del pasado', '¡Se reinventó!'; y yo soy siempre la misma, intentando diversas cosas". Cher cree que vivimos en una época paradojal en la que se nos pide "autenticidad" y al mismo tiempo se nos llama a cambiar hábitos, habilidades y hasta nuestras carreras. "Apegate a lo que sos y el resto es perseverancia de perro", dice la protagonista de Hechizo de Luna.

Pimentel opina que el mandato de reinvención muchas veces nos paraliza porque es un desafío que insume mucha energía, y el día de mañana nadie garantiza que ese nuevo "yo reinventado" sea eficiente para enfrentar las nuevas olas de cambio. Por lo tanto, conviene hacer foco en la flexibilidad, andar liviano y ejercitar pequeños cambios en forma regular.

2. #Jugársela

Todos conocemos las historias de emprendedores famosos que dejaron sus estudios para seguir su corazonada y ganaron centenares de miles de millones de dólares. El problema de estos relatos es que, según nuevos estudios, no son representativos del promedio de la realidad.

En su best seller Originales, Adam Grant repasa un mito extendido: que para ser verdaderamente exitoso hay que poseer una personalidad propensa a la toma de riesgos radicales. Por lo general, dice Grant, "idolatramos a los Bill Gates o a los Steve Jobs porque se animaron a abandonar su educación formal, y desde un garaje, en bancarrota, construyeron sus imperios a partir de una visión".

Pero un estudio académico de los profesores de management Joseph Raffiee y Jie Feng, que siguieron las vidas de más de cinco mil emprendedores estadounidenses entre 1994 y 2008, halló que fueron mucho más exitosos aquellos que no abandonaron sus empleos cuando lanzaron sus iniciativas. "Si tenés aversión al riesgo y dudás de tus ideas, es más probable que construyas un modelo de negocios preparado para durar. Si sos un apostador y tomador de riesgos excesivos, la base de partida seguramente será mucho más frágil", razona Grant.

3. #Olvidate de tu pasión

A principios de abril, la programadora Kris Cage escribió una de las notas más leídas en la revista Medium en lo que va del año, en la que arremetió contra el mandato de "seguí tu pasión". "Hay demasiada gente que no hace nada porque está ocupada tratando de encontrar su verdadera pasión", sostuvo en el ensayo. En definitiva, hay miles de historias de éxito, dice Cage, que no tienen una "pasión" como ingrediente central. Sin ir más lejos, Andre Agassi escribió en su autobiografía cómo odiaba secretamente el tenis. Y Tim Grover, entrenador de basquetbolistas de la NBA, asegura que "la pasión es una emoción. Pero es una emoción sin una acción. La pasión no te llevará a ningún lado".

4. #En defensa del "incrementalismo"

El discurso dominante en el ambiente de startups y emprendedores pone todo el énfasis en estrategias disruptivas, crecimientos exponenciales (retornos de inversión de 10X o más) y soluciones big bang o moonshots. En un reciente podcast de Freakonomics, el economista Ed Glaeser hizo una defensa de grandes procesos de la historia de la humanidad donde los progresos fueron incrementales. Glaeser menciona la evolución del arte renacentista, el movimiento de los derechos civiles o las mismas contribuciones para el avance de la economía del último siglo, que se dieron como una sucesión de pequeños pasos.

Fueron avances fabulosos para la humanidad, explica Glaeser, y ninguno de ellos dependió de soluciones completamente rupturistas. Pimentel lo relaciona con la necesidad de innovación en empresas tradicionales que, como dice el magnate de la publicidad sir Martin Sorrell, tienen que "cambiar el motor del avión en pleno vuelo" y por lo tanto necesitan revalorar la "creatividad de pequeños pasos".

5. #La sintonía fina en la diversidad

En su presentación sobre las "verdades opuestas", Gallop, que también es una militante de la agenda de género y de inclusión de los adultos en el mercado laboral y en la consideración de las marcas, advierte cómo ciertos grupos etarios son dejados de lado por las empresas en procesos de innovación.

Para Gallop, por ejemplo, no hay persona más creativa que una madre con hijos chicos, "que tiene que idear permanentemente cómo convencer a personas irracionales de que hagan cosas que no quieren hacer".

Un reciente libro de Scott Page, especialista en sistemas complejos, The Diversity Bonus, asegura que, a efectos creativos, la diversidad que paga dividendos es la de "estilos cognitivos": de nada sirve que un equipo sea equilibrado desde el punto de vista de género o etario si todos hicieron el mismo posgrado y piensan de la misma manera.

6. #Circo del post-it

"Hay un montón de organizaciones que, con el auge del design thinking, sienten que haciendo un workshop de dos días y llenando la pared de post-it están innovando", marca Pimentel. Lo peligroso de comprar solo el circo o el maquillaje de la innovación (y no comprometerse con un cambio real) es que, si luego no hay resultados económicos, las iniciativas se vuelven un bumerán y refuerzan el statu quo. El pensamiento basado en diseño es una de las tendencias que parecen haber llegado a su cima a fines de 2017 y este año sufre una tormenta de críticas: Natasha Jen, Fredrik Mathenson y Lene Renneflott son algunos de los diseñadores y autores que vienen advirtiendo que la estandarización de este proceso está dando lugar a productos y servicios muy parecidos entre sí y poco originales, entre otros claroscuros.

7. #Más allá de estonia

Más allá de Silicon Valley y la costa este de los Estados Unidos para empresas de biotecnología; hay una serie de países que suelen ser puestos como ejemplos a la hora de mostrar modelos de desarrollo basados en la innovación y la creatividad. Algunas regiones de China, Corea del Sur, Israel y Estonia están entre los favoritos. Lo cierto es que, para todos estos casos, también gana volumen un eventual "antimanual": Israel y Estonia tienen, por caso, récord de desigualdad. La exrepública soviética no cumplió con su expectativa de tener millones de ciudadanos digitales para este año -son unas decenas de miles-, los bancos tuvieron que dar marcha atrás con facilidades porque se habían vuelto un colador para lavado de dinero y los votantes se preguntan si hay un verdadero beneficio en esta política o se trata solo de que sus funcionarios queden modernos y contraculturales en los foros internacionales.

8. #Cortala con tanta dulzura

La colaboración en procesos de "innovación abierta" es otro mantra sumamente difundido en los equipos creativos de la actualidad. Pocas empresas se resisten a estas iniciativas con buena imagen, que a veces hasta implica compartir conocimientos hasta con la competencia. El problema que tiene una cultura de colaboración, sostiene un estudio de la Universidad de Iowa citado en una nota de tapa del Harvard Business Review, es que tiene costos ocultos que se pasan por alto. La colaboración termina concentrándose en pocas personas (los mejores cuadros, dispuestos a hacerlo), que se terminan quemando por el exceso de trabajo, reuniones, etcétera. Según una reciente muestra de 300 empresas, hubo una "inflación" de costo en tiempo de gerentes dedicados a tareas de colaboración de más del 50% en la última década.

9. #Sin monopolio

Hasta el año pasado, innovación y creatividad se asociaban más a startups y a emprendedores, principalmente en el área de tecnología. La contratendencia en 2018 refuerza la idea de un "contraataque de incumbentes": en muchas avenidas de tecnología exponencial (blockchain, inteligencia artificial, internet de las cosas) se están viendo iniciativas más interesantes en firmas tradicionales, que llegan más tarde pero cuando lo hacen imponen su escala, conocimiento de mercado y valor de marca. De acuerdo con un estudio de IBM con 12.800 entrevistas a ejecutivos de 110 países, un 72% cree que la vanguardia en innovación hoy está en los incumbentes. Lo interesante es que la misma muestra opinaba lo contrario (decía que el epicentro de la disrupción estaba en las startups) en el relevamiento anterior.

10. #No les temas a los lugares comunes:

Para finalizar, una "contratendencia a la contratendencia". La innovación también sufre un sesgo de relato: las tendencias se ponen de moda, se vuelven clisés y los periodistas empezamos a buscar el lado B. Pero el hecho de que algo se convierta en un lugar común no le quita eficacia. Brian Eno, productor musical y artista, suele decir: "No les temas a los lugares comunes". En momentos de mares turbulentos, conviene tener la mente lo más abierta posible. Como sostuvo Francis Scott Fitzgerald: "Una prueba de una inteligencia de primer orden es la habilidad de tener dos ideas opuestas en la mente al mismo tiempo y sin embargo poder seguir funcionando".

BURBERRY QUEMA PRODUCTOS QUE NO VENDE

Lujo y derroche

Burberry quemó los productos que no vendió para evitar imitaciones

La firma británica destruyó ropa, accesorios y perfumes que, juntos, representaban alrededor de 37 millones de dólares.

La firma de lujo británica Burberry destruyó en el último año todos los productos que no logró vender -ropa, accesorios y perfumes- con el objetivo de proteger su marca, según se desprende de su informe anual.

Para impedir que sus diseños sean robados o vendidos a un precio inferior al que corresponde, Burberry decidió destruir todos aquellos productos sobrantes, valorados en unos 28,6 millones de libras (alrededor de 37 millones de dólares).

Según la firma, la energía que se genera de esta quema es almacenada, por lo que el proceso no contamina.

Burberry reconoció que el pasado año el volumen de productos destruidos fue superior a lo habitual, dado que tuvieron que deshacerse de una gran cantidad de perfumes tras haber firmado un nuevo acuerdo con la marca estadounidense Coty.

Por este motivo, la firma británica se vio obligada a eliminar creaciones -en su mayoría, fragancias- que tenían un valor total de 10 millones de libras (casi 13 millones de dólares).

"Burberry es muy cuidadosa al tratar de minimizar la cantidad de existencias sobrantes que producimos. En los casos en que es necesario deshacerse de los productos, lo hacemos de manera responsable y buscando siempre la forma de reducir y revaluar nuestros residuos", aseguró un vocero de la compañía.

En los últimos años, la firma se propuso posicionarse como una de las principales marcas del mercado del lujo, tratando de recuperar la exclusividad que le caracteriza, lo que significa que debe evitar copias e imitaciones.

De acuerdo con los últimos datos disponibles, la firma reportó este año un aumento del 5% en sus beneficios, que alcanzaron los 413 millones de libras (536 millones de dólares).

Fuente: EFE

LOS SHOPPING

los shopping evolucionan
como neocentros urbanos

Los shopping centers se multiplican, se diversifican, se complejizan y, con ese espíritu, ganan terreno en las ciudades y modifican los hábitos de consumo de los ciudadanos. El concepto de centro comercial cerrado o shopping center responde a la lógica de consumo propia de los 80 y 90 en sintonía con la reproducción de malls en Estados Unidos, que resultó de combinar las actividades de ocio y de compra en espacios cerrados. Cuáles son las lógicas y las implicancias económicas detrás del fenómeno de su expansión y qué desafíos representan para la ciudad constituyen sólo algunos de los tantos interrogantes que se plantean en torno a ellos.

El fenómeno de los shopping centers da cuenta en Argentina un proceso que se reproduce en prácticamente toda ciudad de más de 500 mil habitantes. Sólo en Buenos Aires encontramos 17 malls y 15 son los que funcionan en los partidos del conurbano bonaerense. Asimismo, en el primer semestre del año en curso las ventas en estos centros comerciales, a pesar de la incertidumbre generada en el escenario económico, han aumentado un 1,5% sus ventas respecto del mismo período del año anterior.

Las grandes superficies comerciales habían marcado una nueva tendencia de consumo y de ocupación del territorio y contribuyeron a una importante reconversión urbana debido a dos aspectos principales: por un lado, porque a través de ellos se impulsó una renovación de las técnicas del merchandising y, por otro, la importante cantidad de establecimientos construidos y el tamaño que adquirieron.

Presentan numerosas ventajas respecto de los centros comerciales tradicionales, es decir de aquellos insertos en la trama de la ciudad: poseen una estética cuidada, están protegidos de las condiciones climáticas, ofrecen horarios extendidos, tienen capacidad de gestionar descuentos de conjunto y de realizar campañas de marketing con el fin de atraer más visitantes, brindan sensación de seguridad tanto por la presencia de personal de vigilancia propia como porque las áreas de circulación internas no conviven con el tránsito vehicular.

Los shopping en áreas consolidadas

Básicamente, existen dos formatos de shopping centers por su localización, explica Rodrigo Salcedo Hansen, sociólogo y especialista en políticas urbanas: aquellos ubicados en áreas urbanas consolidadas, que representan un fenómeno urbano y se han adaptado, al menos en parte, a la identidad del país y a la cultura comercial preexistente.

Así, por ejemplo, el Abasto se parece más a una galería comercial bonaerense de clase media que a un mall de clase media norteamericano. Lo mismo se puede decir de lugares como Patio Bullrich, e incluso, en menor medida, Alto Palermo, que deciden mantener ese lujo avejentado del antiguo Buenos Aires en desmedro del concepto americano de “confort”, por ser edificios reciclados y/ó por su carácter céntrico.

Asimismo, el shopping se ha adaptado a los ritmos y particularidades de dicha cultura comercial: el fast-food deja espacio para el café, la conversación y el encuentro tan propios de la urbe porteña. En cuanto a su impacto en la ciudad, han logrado en cierta medida recuperar vida urbana y movimiento en sectores de alto deterioro. El pequeño comercio que rodea al mall, contrariamente a lo que se cree, no desapareció sino que, adaptado a su nuevo vecino, tendió a progresar.

El caso del Abasto es paradigmático, ya que fue concebido no sólo como centro comercial, también como operación urbanística e inmobiliaria en la zona. Efectivamente, indujo una dinamización de las actividades urbanas y de atracción de inversiones en un barrio muy degradado.

Sin embargo, las iniciativas de reconversión, de fuerte carácter privatista, basados en funciones de esparcimiento que antes eran del espacio público, no lograron irradiar la recuperación que se esperaba. Más de 10 años después de su instalación, los contrastes son visibles: edificios, hoteles, supermercados y estructuras modernas contrastan con casas derruidas, veredas rotas y basura en las calles. Los carteles de venta y obras paralizadas se diseminan por el barrio.

El shopping en los suburbios

Por otra parte, destaca Salcedo Hansen, se encuentran los shoppings que se localizan en los suburbios, como aquellas construcciones más recientes destinadas a servir a los countries y barrios cerrados, localizados estratégicamente sobre rutas y autopistas, siguiendo la lógica del automóvil privado. Tienen una gran capacidad de generar nuevas centralidades y, por lo tanto, generan un vaciamiento del comercio céntrico o de barrio.

Los casos de Unicenter o Soleil, sobre la autopista Panamericana, dan testimonio de ello. El cambio cultural que producen -muy asociados con las formas de urbanización de las clases medias y medio-altas- significa el paulatino abandono del consumo como actividad funcional, que se desarrolla en un entorno de proximidad y de frecuencia diaria, para pasar a ser una actividad a la cual el usuario se dedica casi con exclusividad, trasladándose mayores distancias y buscando asimismo su recreación.

La competencia que genera en los centros comerciales tradicionales o comercios barriales tiene un fuerte impacto sobre sus posibilidades de supervivencia. Los que se mantienen funcionales -en general se trata de importantes ejes comerciales de escala regional o de fuerte carácter céntrico, asociados a terminales de trasbordo de pasajeros- se encuentran en clara desventaja, con un espacio público degradado y un espacio privado mal mantenido.

Nuevos espacios (post)públicos

El espacio público está desapareciendo, y en su reemplazo emergen espacios privatizados, excluyentes y sobrevigilados, tal como el de los shopping centers o de los barrios cerrados. Esta visión pesimista nace de una comprensión idealizada y nostálgica del espacio público como lugar de libertad, de encuentro y de diálogo.

En realidad, el espacio público nunca ha sido este sitio ideal donde todos somos respetados en nuestros derechos. Es algo mucho más complejo, mezclándose la libertad con la represión y el ejercicio del poder. Así, por ejemplo, la plaza pública de la modernidad temprana es al mismo tiempo un espacio de ciudadanía y el lugar donde se instalaba la guillotina.

Históricamente, ha sido el lugar donde productores del espacio (poderes constituidos) y consumidores de éste (ciudadanos) se enfrentan en un juego de estrategia y equilibrio, para determinar qué es lo permitido y qué prohibido en dicho lugar. En la modernidad esos espacios eran las calles, las plazas y los parques. En nuestra época este enfrentamiento ciudadanos-poder se da también en otros espacios, como los “shopping centers” o los “countries, a los que, en conjunto, denominamos “espacios post-públicos”.

La crisis del estado moderno significa también una crisis para el espacio público tradicional: la criminalidad acecha, el espacio se deteriora y las personas simplemente dejan de frecuentarlo; trasladándose a esos lugares “post-públicos”. Son hoy esos espacios constituyen el nuevo lugar de la disputa por la ciudadanía. Un shopping center más vigilado, más excluyente, y el uso de cuyo espacio está más reglamentado, seguramente será la expresión de una sociedad más controlada por los poderes y de una ciudadanía menos fuerte y activa.

El advenimiento de los shopping

La acepción “shopping center” constituye un anglicismo adoptado para identificar a un particular tipo de establecimiento comercial que se caracteriza por ser propiedad de una única empresa, administradora de un conjunto importante de locales de venta de productos y servicios -con explotación independiente unos de otros, y cuyos responsables son locatarios de la empresa propietaria.

Los shopping centers hicieron su aparición en Buenos Aires recién a mediados de los ´80, tres décadas más tarde que en su país de origen pero mediante una expansión muy acelerada. Su evolución ha sido de tipo elíptico y puede caracterizársela de la siguiente manera:

- Shopping centrales reciclados: los primeros complejos tuvieron una localización sobre áreas centrales y estaban basados en el reciclaje de edificios industriales decimonónicos desafectados;

- Shopping periféricos ex-novo: sin interrupción del anterior proceso, se inició una etapa de construcción de edificios a nuevo, con un lenguaje altamente atractivo, de gran tamaño y situados sobre áreas periféricas;

- Shopping subcentrales reciclados: finalmente, a mediados de los ´90 se sumó una nueva instancia, la de los shoppings barriales o de vecindad, usualmente construidos por operaciones de reciclaje, pero en una escala reducida en relación con los anteriores.

Desde una mirada social, los shopping centers han inaugurado la era de la compra como actividad lúdica, como espectáculo, y desde un punto de vista territorial, constituye un objeto urbano complejo y un efectivo detonador de fuertes centralidades, consolidando las existentes o generándolas sobre aquellas áreas en donde no las había. Las localizaciones centrales han producido, por un lado, intervenciones que buscaban reacondicionar y valorizar los viejos edificios, evocando reminiscencias tradicionales, y por otro, el apuntalamiento de ciertas cualidades de centralidad que reforzaran la dinámica del sector.

Del conjunto de efectos visibles, el fenómeno de los shopping centers en Buenos Aires ha contribuido a la generación de nuevas centralidades periféricas, que impactaron contra los bordes de la ciudad construida y que se materializaron a partir de: una descentralización comercial, principalmente sobre los vacíos intersticiales de la segunda corona y posibilitado por el gran repliegue industrial, y una desconcentración residencial, situada sobre la extrema periferia e impulsada por el desarrollo de los corredores vehiculares de alta velocidad.

Este procesos se llevó a cabo por iniciativa privada, sin responder a ningún tipo de estrategia regional y en el marco de un laissez-faire territorial absoluto, ya sea sobre la extrema periferia, en colisión con los bordes urbanos consolidados como suburbanización popular, o llenando los vacíos intersticiales dejados por el anterior avance de la ciudad entre los ejes de expansión de la urbanización.

El shopping: ¿amenaza u oportunidad?

En uno y otro caso, en cuanto a su inserción en la ciudad, indiscutiblemente la lógica de los shoppings es la de la autosegregación sobre predios de propiedad privada, rompiendo aquella tradicional relación entre el espacio público y el privado y generando barreras urbanas que quiebran la trama regular de la ciudad abierta, cualidad que históricamente ha homogeneizado el desarrollo urbano de Buenos Aires.

Asimismo, la generación de grandes superficies comerciales cerradas influye en las circulaciones vehiculares y peatonales, implicando trastornos en el tránsito y en los servicios de transporte público; a lo que habrá que sumarle la gran afluencia de visitantes y compradores en autos particulares.

En las áreas urbanas tienen la capacidad de inducir densificaciones, proceso que tiene por una parte la ventaja del aprovechamiento de la infraestructura urbana existente y, por otra, la seria afectación al vaciamiento de otras centralidades tradicionales. En territorios suburbanos contribuye a consolidar áreas difusamente ocupadas.

Ante este panorama, y dado que los shoppings han venido para quedarse, el desafío que se plantea para la ciudad es el debate sobre claras reglas de juego, con políticas de desarrollo urbano definidas, construidas y consensuadas con la ciudadanía, que promuevan la recualificación del tejido urbano, que favorezcan la integración social y que orienten la localización de inversiones.

© Guillermo Tella & Alejandra Potocko

En: Tella, Guillermo y Potocko, Alejandra. (2009), “Los shopping evolucionan como neocentros urbanos”. Buenos Aires: Diario El Cronista, Suplemento Proyectar y Construir; mayo 21, pp. 10-11.

CV PLAYERS - Linkedin para futbolistas

Invirtieron $ 350.000 y crearon el LinkedIn para futbolistas (y quieren llevarlo a otros deportes)

Abel Soriano, goleador del Ascenso, fundó CV Players junto al emprendedor Damián Acri. En un mes más de 250 jugadores ya cargaron sus perfiles.

El mundo del fútbol no funciona de la misma manera que  el de los negocios a la hora de contratar empleados. Existen casos de jugadores que fueron comprados porque los dirigentes del club quedaron maravillados tras ver un video con un compilado de sus jugadas y otros que lograron la transferencia de sus vidas luego de una noche iluminada en la que les salieron todas las jugadas. Sin embargo, un caso llamativo es el de Cristian Zaccardo, defensor italiano campeón del mundo en 2006, que 11 años después acudió a LinkedIn para anunciar que rompía su contrato con el Vicenza, que en ese momento militaba en la Serie B del Calcio. Aunque este tipo de búsquedas laborales suena poco usual en el ecosistema futbolero, un emprendimiento argentino quiere cambiar ese modelo. Hace poco menos de un mes nació CV Players, una plataforma que busca unir tanto a jugadores como también representantes y clubes para convertirse en una bolsa de trabajo. Detrás del proyecto está Abel Soriano, actual goleador de Colegiales en la B Metropolitana.

“Soy de Córdoba y me costó mucho venir a Buenos Aires, muchos compañeros no tuvieron esa posibilidad. Algo así puede darles una mano a muchos chicos, esto puede servir no solo para que la gente de Buenos Aires sino también de las mismas provincias puedan ver a estos talentos y que el deporte siga creciendo”, explica el delantero devenido en emprendedor en diálogo con Apertura.com. Haberse recibido de director técnico, asegura, lo llevó a pensar en otros proyectos. Fue así como en 2016 comenzó a idear la plataforma junto a su vecino y ahora socio Damián Acri. Luego de dos años de pensar la estructura y el modelo de negocios, lanzaron la empresa con una inversión inicial de $ 350.000.

A los jugadores, la comunidad les brindará la posibilidad de crear sus perfiles para mostrar sus habilidades con fotos y videos. En tanto, los representantes y clubes podrán no solo exhibir su plantilla de cracks sino también ojear futuras estrellas que se encuentran libres o no tienen agentes. Si bien por el momento tanto la inscripción como la carga de perfiles es gratuita, los fundadores esperan pronto lanzar una suscripción paga que permitirá a los deportistas subir más fotos, videos más largos y tener una posición destacada en las búsquedas, mientras que las otras partes que contraten el servicio premium contarán con la posibilidad de ver los perfiles antes que los demás.

Soriano fue el primero en subir su perfil a la plataforma.

“Otra pata del negocio será la publicidad y otra la regionalización del producto. Hasta ahora la proyección viene mucho mejor de lo esperado, entendemos que antes de fin de año podemos llegar a recuperar la inversión y ya poder destinar algo de dinero a reinvertir”, afirma Acri. El primer perfil que tuvo CV Players fue el del propio Soriano, que también convenció a otros compañeros para que carguen sus datos. “Si los chicos ven el currículum de otros jugadores profesionales ven que es algo serio y se animan a subir el suyo”, señala.

La plataforma ya cuenta con 250 futbolistas registrados, entre amateurs, profesionales y jugadoras de fútbol femenino y de futsal. Para los emprendedores, la meta es llegar a fin de año con al menos 10.000 usuarios. A futuro, también proyectan expandir la compañía hacia otros deportes como handball, hockey y básquet. “El propósito es el mismo: empoderar al jugador permitiéndole auto gestionarse e igualar oportunidades”, aseguró Acri. Y Soriano agregó: “Nunca lo pensamos para cambiar al fútbol sino para ayudarlo. Esto es un plan 2018-2050”.

Los emprendedores mencionan a la transparencia como uno de sus principales pilares. Para dar de alta cada perfil de representantes y clubes concretan una reunión cara a cara para conocer a la persona. “Ya tuvimos reuniones con clubes de Córdoba y La Plata”, confirman y revelan que próximamente también se juntarán con directivos de uno de los cinco grandes del fútbol argentino. Además, en su sitio también comunican cuando algún equipo realiza una prueba de jugadores. “Toda esa información da una seguridad extra que nunca estuvo en el fútbol”, resume Soriano.

CASO STEINWAY

Cómo funciona el "método Steinway": la casa de pianos premium sin plan de marketing

Uno de los fabricantes de pianos más exclusivos cuenta su estrategia para ganar mercado sin dejar de ser artesanal. Sus ventas en la Argentina, los proyectos tecnológicos que prepara y su defensa ante la avanzada china. El capital de la exclusividad. 

Solo 3000. En tiempos donde las compañías líderes en sus rubros venden millones de sus productos anualmente, Steinway & Sons necesita 3000 pianos. Y no quiere más –tampoco puede–, porque no ha dejado de alimentar su capital con exclusividad. Hicieron su parte históricos pianistas como Serguéi Rajmáninov o Cole Porter, quienes eligieron la marca. Y hacen una sutil estrategia de marketing los contemporáneos más exigentes. “A veces tiene una magia muy extraña. ¡Toca mejor que el pianista y es entonces una maravillosa sorpresa!”, halaga Martha Argerich. “Instrumento incomparable”, elogia Daniel Barenboim.

Fundada en 1853 por el alemán Heinrich Steinweg, la empresa ha sabido hacer negocios. Despacha sus lujosos Steinway desde sus dos fábricas –en Hamburgo y Nueva York–, pero comenzó a expandirse para seguir los cambios en el mercado, hoy en manos de China, que concentra el 80 por ciento de la producción mundial. “En los últimos 15, 20 años, se dio un cambio hacia allí”, considera el CEO de la compañía, Ron Losby, quien dialoga con APERTURA desde su oficina neoyorquina. “En China se producen 350.000 por año y se consumen alrededor de 350.000”, explica. Además de los Steinway, la firma desarrolló dos segundas marcas, que por ser segundas no dejan de costar lo suyo: un Essex de cola ronda los US$ 15.000 y un Boston de igual formato los US$ 30.000, aunque los precios difieren según las características de cada unidad y de cada país. “Por supuesto, el volumen que vendemos es mucho más grande. Vendemos miles en China y miles en el mundo”, dice Losby. Anualmente son comercializadas 7500 y 4000 unidades, respectivamente.

La compañía ha construido oficinas comerciales y de venta en Asia –en Tokio y Shanghái, además de San Francisco y Londres, fuera de ese continente–, pero Losby y la cúpula directiva de la compañía prefieren aguantar con la misma estrategia en el caso de los Steinway más caros: construirlos en Hamburgo o Nueva York. Consecuentemente, el ejecutivo plantea que irse con parte de esa producción a China no es una opción por dos razones. La primera: ese país –dice– no cuenta con el conocimiento necesario para crear un piano de esa precisión. “Segundo, lo que considero muy interesante: en su mercado, el consumidor chino no prefiere que un producto de alta calidad sea fabricado en China; prefiere Europa o los Estados Unidos. Desde el punto de vista de las ventas, sería negativo ir”, comenta. La resta se daría también en el precio: uno de cola ronda, en promedio, los US$ 200.000 –depende de la madera y del tamaño– y uno vertical, de pared, los US$ 35.000.

La imposibilidad de alcanzar mayor producción es casi necesaria para Steinway, una especie de control físico autoimpuesto. “Siempre queremos vender más pianos, pero estamos constreñidos por la cantidad que podemos elaborar, especialmente en la fábrica alemana, en la que no tenemos capacidad de más”, afirma Losby. Hace algunos años no la hubiese necesitado, de todas maneras: según los datos que la empresa proveía a la bolsa, desde 2005 a 2008 las ventas de grand pianos cayeron 20 por ciento, en promedio, en los Estados Unidos. “Y los efectos de la crisis económica afectaron severamente nuestras ventas y a la industria en general en 2009”, decía. Losby, de todas maneras, advierte que los números se acercan a los de la década del ’90 o principios de los 2000. “Tenemos capacidad y estamos creciendo. El año pasado vendimos más que el año anterior, y ese año más que en el año anterior”, indica.

Bösendorfer, la competidora de Steinway en el ámbito premium, venía perdiendo millones hasta que en 2008 fue cazada por Yamaha por más de US$ 20 millones, indicaban fuentes del mercado en ese entonces. Pero el mensaje que da al mercado es claro: “La fábrica austríaca sigue siendo totalmente independiente y continúa operada como una compañía austriaca independiente”. Otras empresas no tienen espalda histórica, pero han musculado otra: la numérica. Una de ellas es Guangzhou Pearl River Piano Group, que concentra un poco menos del 30 por ciento del mercado chino y que en 2017 tuvo ventas por US$ 281 millones, según datos públicos que provee a la bolsa. El grupo puede producir 100.000 unidades por año.

Steinway, como otras, aceptó apoyo económico desde 2013: John Paulson, líder del hedgefund Paulson & Co., compró la empresa por US$ 512 millones. Pero Losby avisa: “No comprometemos la calidad. No creamos por precio: creamos por estándar”. La calidad de los materiales, entre otras razones, provoca que las unidades se revaloricen; el precio de losSteinway, según el ejecutivo, ha crecido entre 3,5 y 4 por ciento en las últimas décadas. “Si adquirieras un Steinway nuevo hoy y lo vendieras en 10 años –usando la historia como una guía–, podrías hacerlo a más de lo que habrías pagado por él. Y eso ha sido verdad casi siempre desde que estamos fabricando pianos”, afirma. La repetición de compra es una de las variables a la que Losby presta especial atención. “El 75 por ciento de los individuos que compró un Steinway Grand Piano ya tenía otro piano Steinway”, expresa.

Así como se precia de la exclusividad, la marca sufre la escasez de empleados. “Debido a la naturaleza artesanal del piano, realmente toma un largo tiempo enseñarles cómo construir un Steinway”, cuenta Losby. Tiempo atrás, en su casa matriz neoyorquina, la empresa agradeció las inmigraciones a los Estados Unidos. “Vinieron aquí y decidieron que querían trabajar con sus manos. O solían hacerlo en Europa, el Caribe o Europa del Este”, agrega. Llegaron alemanes y luego arribó un aluvión de irlandeses. “Ahora, vemos que viene mucha gente de Europa del Este, del antiguo bloque soviético. Muchos de ellos están muy bien entrenados y son buenos con las maderas”, destaca. En Alemania –explica– la fábrica se nutre de los estudiantes del plan de aprendices, a través del cual se enseñan oficios.

Los empleados de la compañía a nivel mundial suman 1000. “Si se incluye la división de bandas, Conn-Selmer, que es parte de la empresa matriz, entonces se puede duplicar ese número”, agregan. Para contratar a alguien, el área de RR.HH. sabe bien que tendrá escaso éxito si lo recluta mediante medios tradicionales. “Mucha de la gente que trabaja para nosotros es especialista y no se puede poner un anuncio enLinkedIn o The New York Times para pedir un afinador. Lleva años que alguien se convierta en uno. Por eso los tenemos que entrenar”, argumenta Losby. A otros les enseñaron los padres: por los pasillos de la fábrica de Nueva York caminan descendientes de la octava generación de empleados.

Entre tanto murmullo por el avance de la robotización, Steinway todavía necesita dedos humanos. “El tacto del piano y el matiz de la tonalidad no pueden ser manipulados en gran parte por una máquina. La personalidad debe ser infundida por una persona que realmente sepa lo que está haciendo”, defiende Losby. La firma no puede hacer grandes trabajos en serie, a pesar de que, por ejemplo, sea una máquina la que corta las cajas de resonancia para los pianos de cola, parte fundamental en la ampliación de los sonidos. “Es una de las razones por las que estos pianos son usados en orquestas del mundo: tienen una gran proyección y pueden ser escuchados entre cientos de miembros. La tecnología es extremadamente importante”, expresa.

Losby aclara que la empresa no entrará en el mercado de los pianos digitales, por lo menos durante su gestión. “Hay muchos jugadores en ese espacio y algunos de ellos están bastante establecidos”, sostiene. Si lo hiciera, acordaría un joint venture con alguien que ya tenga años en el sector. Acostumbrada a vender unidades que perduran décadas, perderse en medio de los cambios tecnológicos no sería negocio para Steinway, por ahora. “No es su expertise”, indica.

En una compañía más que centenaria la gran novedad es el modelo Spirio, un Steinway Grand Piano que lleva incrustado un sistema de interpretación automática de alta resolución. Explicado sencillamente: se le conecta un iPad y las teclas se mueven solas. “Permite a cualquiera, toque o no el piano, disfrutar de la belleza de un Steinway. Nunca había ocurrido en la historia”, agrega Losby. Hace hincapié en algo que debe haber sorprendido a varios concertistas: “Es la primera vez que se escuchan a sí mismos y no desde un speaker”. Sobre el nuevo producto planean erigir una pila de negocios. “Oportunidades educacionales, de perfomance, de educación a distancia. Nos permitirá conectarnos con los pianos alrededor del mundo, con clases, profesores a demanda y actuaciones”, cuenta. “En 2017 el 44 por ciento de los Grand Piano fueron Spirio. Es lo más excitante en la historia moderna de Steinway”, opina.

Tango

En 1995, Gustavo Barry logró la representación oficial de los Steinway en la Argentina, a cargo de la casa de Pianos Breyer. “Para vender pianos aquí hay que trabajar mucho. Es un producto que no se vende solo”, cuenta, desde un depósito en Villa Urquiza, donde guarda parte de la mercadería que luego comercializará en su local en Rodríguez Peña, entre Lavalle y Corrientes. “A lo mejor vendemos uno, a lo mejor cuatro, de los grandes”, dice. Si encuentra comprador, lo traerá desde los Estados Unidos o Alemania, en avión o barco, en un viaje que puede durar 30 días. Los Steinway no son baratos en ninguna parte del mundo y Buenos Aires no es la excepción: un vertical puede alcanzar US$ 40.000 y uno de cola, US$ 200.000. Breyer también comercializa los Essex –$ 150.000– y Boston –el vertical, hasta US$ 18.000. Barry también lidia con los fletes. “Hay dos o tres profesionales del transporte de pianos en la Argentina con camionetas propias. Son los que trabajan en forma confiable”, individualiza.