domingo, 26 de julio de 2020

BILLY REYNAL PIONEROS DEL MARKETING

Billy Reynal, la historia de un emprendedor serial

Hizo crecer a Austral Líneas Aéreas, creo dos centros de ski en Argentina, formó la cadena de hoteles Sol y le dio impulso al turismo argentino.
“Billy fue un gran padre. Su verdadera pasión fueron los negocios y la hermandad entre nosotros fue su mejor herencia’”, dice Victoire Reynal desde San Francisco.
En 1963 Billy, siendo director y administrador general de Austral, impulsa la fusión de Ala con Austral para convertirlo en una sola línea con mayor cantidad de destinos y aprovechamiento de la flota aérea. En uno de sus viajes al Sur Argentino, del que era un enamorado por la belleza de su naturaleza, mientras pescaba con mosca en Junín de los Andes, se cruza con Cyrus Rowlett Smith. Esa noche en el Lodge, whiskies de por medio, Cyrus le pregunta a Billy a qué se dedica y este con modestia le dice que era el presidente de una incipiente compañía aérea privada. Cyrus entonces, le estrecho su mano y le dice:
–Sabes que yo también soy el presidente de una compañía aérea, American Airlines.
Cyrus estaba allí acompañado por William Hogan quien era vicepresidente y director financiero de American. De más está decir que el destino le tenía preparado a Billy este desafío. Y bien que lo aprovechó. Cyrus le ofreció los primeros 11 aviones Douglas DC6 que la compañía dejaría de usar dentro de su plan de renovación de flota.
–Te envío estos aviones y me los vas pagando a medida que te vaya bien, le dijo Cyrus.
Así fue como con esta flota de inicio y el apoyo de un empresario americano, nació la primera gran compañía privada de aviación nacional. Un apoyo de un hombre de negocios a otro, un acuerdo de palabra y un espaldarazo gigante. Con este respaldo Billy se consolida como el presidente y dueño de la compañía y se aboca a la tarea de darle los mejores 20 años de su vida.
Con visión de emprendedor, ya a cargo de Austral, detectó que los aviones que volaban a Bariloche lo hacían llenos en el verano y vacíos en el invierno. El turismo invernal y los centros de ski no existían en esa época. Así fue como con la intención de darle mayor frecuencia a este destino durante todo el año, se le ocurre que la mejor manera era crear un centro de ski en Bariloche. Para esta misión pidió el consejo de la embajada de Austria –país cuyos centros de montaña eran considerados los mejores del mundo–. En la búsqueda de un lugar ideal, decide que el Cerro Catedral, que ya tenía un pequeño cable carril instalado a finales de la Segunda Guerra Mundial, podía ser reconvertido en un centro de ski de nivel mundial. Acuerda con Parques Nacionales la explotación del espacio e invierte trayendo de Europa medios de elevación de última tecnología. Posteriormente firma un acuerdo para explotar el Hotel Catedral y crea el concepto del “Paquete Turístico”.
Así es como nace Sol Jet. La primera compañía de turismo dedicada a vender un paquete cerrado que incluía aéreo, hotel, traslados, equipamiento, clases y pases de ski. Para mantener el flujo durante el verano crea TuriSur, que ofrecía turismo lacustre con paseos por el lago Nahuel Huapi. Para entonces, Billy era el dueño de casi el 100% del flujo turístico anual a la Ciudad de Bariloche. La explosión económica de esa zona del país fue pensada y plasmada por la mente de este emprendedor apasionado y visionario, que sabía cómo moverse y rodearse de la gente correcta.
No conforme con esto, en su afán de seguir emprendiendo por los paisajes que mejor lo habían recibido, se traslada a San Martin de Los Andes que en esa época era un pequeño pueblo con menos de 5.000 habitantes y crea el centro de ski Chapelco, junto con el hotel Sol de los Andes. Al mismo tiempo expande el aeropuerto con ayuda del gobierno para que pueda recibir aviones jet de Austral. Billy desarrolla el turismo en San Martin de los Andes desde cero y lo incluye en el mapa de los grandes destinos de la Patagonia argentina. Impulsado por el éxito de Sol Jet, crea la cadena de Hoteles Sol. Sol Bariloche, Sol Neuquén y un poco más al norte el primer hotel de turismo en Iguazú: Sol Iguazú.
Entre la línea aérea Austral, la cadena de hoteles Sol, la empresa de Turismo Sol Jet, Lagos del Sur que operaba lo centros de ski y TuriSur que manejaba el turismo lacustre en la Patagonia, Billy llegó a darle trabajo a 9 mil empleados, para quieres pertenecer a ese grupo privado de avanzada era un orgullo. Los empleados que lo conocieron se sentían parte de una familia. Para finales de los años 70, su creación se había convertido en uno de los grupo económicos más grandes del país.
Austral en la aviación argentina fue una empresa precursora. El desarrollo del marketing alrededor de una marca fue fruto de su iniciativa. Muchas acciones desarrolladas por Austral salieron de la mente de Billy. Fue la única línea en el mundo en ofrecer “parrilladas” a bordo donde cada pasajero tenía acceso a un kit de parrilla portátil con carne y achuras del campo argentino. Para entonces, casado en segundas nupcias con la señora Nelly Pérez Pichon, de origen francés, conocedora de la moda y el estilo, fue la responsable de crear para la compañía toda la línea de uniformes, mucho más cercano a diseños de moda de la época que a aburridos uniformes militares. Las azafatas de Austral eran bellas y estaban vestidas de manera impecable.
Austral fue la primera compañía en ser patrocinador oficial del deporte argentino. Billy quien fue el primer empresario argentino en firmarle un contrato profesional a Diego Maradona. En la camiseta colorada de todos los jugadores del equipo se podría leer, a la altura del corazón, la palabra Austral. Fue el primer contrato de patrocinio profesional al que un club pudo acceder.
El compromiso de Billy y Austral con el deporte siguió. Carlos Reuteman en automovilismo; Roberto De Vicenzo en Golf, y Guillermo Vilas en tenis, junto a muchos otros atletas argentinos, fueron apoyados por Austral que se hizo presente en el desarrollo del deporte argentino a nivel de alta competencia.
Este fue el comienzo de una rivalidad basada en los celos empresariales y profesionales de quienes no podían ver como desde el espacio privado, una compañía podía crecer y brillar hasta llegar a opacar a la línea de bandera. En 1980, Billy entrega su empresa al gobierno militar y debe exiliarse con su familia en los Estados Unidos.
“Argentina es un país que te da mucho, y te quita todo”, dijo Billy a sus hijos antes de morir. En palabras de Gregorio «Goyo» Pérez Companc, Billy fue el mayor empresario argentino de la última época.
Fue admirado y respetado por sus 8 hijos fruto de sus 5 matrimonios. Así como creaba empresas, armaba familias. Creía en su capacidad para dar vida, y construir desde cero apoyado en el impulso de la pasión.
Hoy, que Aerolíneas Argentinas determinó que Austral deje de existir, el sueño de un creador llega a su fin y en medio de la pandemia, la noticia de esta muerte se esfuma entre los cientos de miles de otros muertos, a los que enterramos sin poder darles cristiana despedida.
Antes de ingresar al mundo de la aviación, Billy trabajaba en Wall Street y creaba su familia junto a María Pereyra Iraola, con quien tuvo tres hijos varones: Rafael, Willy y Marcos. Gran parte de su época en Austral la recorrió con su segunda esposa Nelly, con quien tuvo a Shalimar, Victoire y Juan Pablo. Separado de Nelly, volvió a apostar a la pareja y se casó con Catherine Filo, ciudadana canadiense, y juntos dieron a luz en Bariloche a Andino. Del cuarto matrimonio con la americana, Lois Barnett, tuvieron a Paula y sus últimos días los compartió con una argentina, Claudia Boucher, con quien también se casó. En el ciclo de su vida, Billy Reynal se casó 5 veces y tuvo 8 hijos. Todos juntos lo despidieron en el 2015 en Buenos Aires, guiados por Miguel Reynal, su hermano y gran compañero de ruta.
Billy Reynal era fruto del matrimonio de Juan Reynal, aclamado jugador de Polo y ganador dos veces del Abierto de la República Argentina, quien en un viaje a San Francisco conoció a quien fuera su esposa y madre de Billy, Jeannie Hughson. El padre de esta —Billy Hughson— era un reconocido hombre de negocios que puso el capital a préstamo para la fundación de la empresa Ford Motor Company. En ese momento, Henry Ford le ofreció entrar en sociedad con él dentro de la compañía, pero él declinó la oferta. A cambio, Henry Ford le cedió la apertura y propiedad del primer concesionario Ford del mundo.

sábado, 25 de julio de 2020

THE DIGITAL STADIUM - THE NEXT FRONTIER IN SPORTS.

THE DIGITAL STADIUM - THE NEXT FRONTIER IN SPORTS.


Sports clubs need to invest for the long term in their digital stadium: Here’s how to kick start your digital transformation
For too long the main logic behind investing in your digital setup has been “because all our competitors are doing it” (and that is both in and outside the industry), but in this article we will dig a bit deeper and explain some of the underlying reasons on why modern sports clubs simply have no other choice if they want to stay relevant with their audience in the coming years and generate future digital revenue.
It is no longer just the big clubs who are fighting against notable brands in other industries. All clubs should today consider the likes of Netflix, YouTube, media websites and social media as competitors as they are all fighting for their fans’s attention. A fight that takes on a more sophisticated way than ever before, where relevancy is key and a strong digital strategy the foundation for success.
The digital landscape around sports clubs has changed dramatically in the last 20 years. Since the creation of their first official websites, many clubs have worked as media companies and gained a dominant role in the media landscape themselves, but while they may have had the advantage of exclusive access and build stronger connections with their fans, they are now facing an increased fight for the attention of their fans than ever before. An attention that cannot be served by just creating another amazing social media video.
It is no longer enough to have a website, have a few segmented newsletter lists and be present on the major social platforms if you want to stay relevant for both fans, customers and sponsors. You need to have a solid digital strategy that goes beyond your platforms and encapsulate your whole organization.
You simply cannot rely on doing what you have been doing the last 5 years or rely on other platforms as they will simply leave you behind and take their more digital mature friends with them: In sports the need for digital transformation is now.
Building your first-party data will be key
Up until now marketers have mainly used third-party data to create segmentation on websites and other digital platforms. Third-party data is often aggregated data of behavioral or search patterns collected from external marketing tech that suggest that the visitor has certain interests or in the market for a specific product. This is about to change and is where you as a club has great potential or a massive risk
The time is up for third party data as we know it. It will be more and more difficult to recognize your users and certainly through external technologies. With focus on privacy, browsers like Safari and Firefox are already on the forefront of entering a world, where all browsing in the future can be compared to browsing in forced “incognito mode”. Google is next up and intends to phase out third-party cookies by default before 2022.
This means that it will be more difficult to track and recognize the same user between platforms, devices and over time. You may see how your number of unique visitors in e.g. Google Analytics is increasingly higher than before. At the same time, knowing your users and their preferences will be key for all digital initiatives in the future, especially when dealing with the media market such as your sponsors. If you want to stay ahead of the market and know your audience, you need to collect, use and enrich your own first party data to create personalized experiences, comply with privacy legislations and get insights about your audience.
As a sports club you have tons of opportunities to collect first-party data. Sources like browsing behaviour on your websites or app, transaction data from your CRM, loyalty programmes and information about your audience’s future preferences from surveys or online activations can all help you in building your own knowledge of your fans. You can then turn to third-party data to enrich the profiles with more general consumer insights and traits.
You want to respect and reward loyalty Being a fan is all about identification and loyalty, but often you see clubs talking to their season ticket holders in the same manner no matter if they have just signed up or have just renewed for the 20th consecutive season. Existing season ticket holders still receive messages through banners etc. on club platforms despite having just renewed their season ticket.
To fix that you have to have the right marketing technology tools and your data in order throughout your organization. Recently we have seen how important loyalty programs can be during the re-opening after COVID-19 with clubs inviting the most loyal season ticket holders in for the first few games with limited capacity.
Have your permissions and consents in order
The General Data Protection Regulation (GDPR) intensified the focus on privacy and all media companies will need to adhere an increased pressure both from consumers and authorities to handle, protect and respect permissions and consents given (or not given). With the growing number of possibilities this area becomes more and more complex and important for every new channel or offering you provide. No matter the size of your club. Lately the authorities around the world have tightened the rules concerning marketing/cookie consents from Europa and California to Brazil and Denmark it has to be just as easy to say “no” as “yes” in the typical consent popups we all know too well. It also means that implied consent by just moving forward is no longer accepted.
Improve the customer journey by strategically work with your touch points
Customer journeys in sports are even more complex than traditional ones as they can be conducted from life, season and match day point of view. The questions need answers are plenty and the answers defines future outcomes; Does your organization understand the complexity of customer journeys in sports and can you replicate it in your digital setup?
Have you mapped your customer journey on e.g. a matchday? Have you identified the numerous touch points, where you are able to make a difference or collect data that can be used by the different departments to improve a more coherent experience?
Your future sponsor business may rely on it
A more consolidated and enriched view of your fans will allow you to speak to sponsors in a more decisive and intelligent way. Through your enriched first party data you are no longer guessing, but can actually tell which segments of your fans are most likely to show up for a match, which sections of the stadium are mostly in the market for a Mercedes or what demographic traits have your audience in a certain part of the country for your regional partnerships. This is what sponsors expect you to know and they certainly would rather talk about CTR and conversions rather than the number of trophies won the last few years. So it is crucial that your current digital setup is build for this.
Understand your business better
What happens if you spend resources on a campaign to get your spectators to arrive 5 minutes before their usual arrival time? How does it affect the turnstiles, do the fans buy an extra beer at the ground, does the players experience the extra support during the warm-up or did you see any negative effects such as decreased customer satisfaction or less revenue in the Fanshop because did fans not making it down to the Fanshop before as they were rushing for the entrance?
This is just a small number of reasons why I find a proper digital setup vital for acting and engaging in the modern media landscape as a club.
It is important to stress that there is no quick fix for this or one-size-fits all. It is a long process for organizations, but just as you would invest in your physical stadium, you should also invest in your digital stadium which often outnumbers the physical one in terms of visitors.
All of this obviously comes with a cost, but the possibilities for creating ROI can be found in the value of:
• Delivering and targeting relevant content and campaigns to the relevant people.
• Driving new partnerships and products through your own knowledge and data.
• Creating a more efficient organization.
• Reducing your risk of losing attention or knowledge/permissions/content of your fans.
If you have not already begun your journey you may do it through these suggested steps:
1. Analyze and create the foundation for the future
This may be a long and tedious process, but a proper foundation and analysis is needed for the long term. When I joined FC Copenhagen I spent the first year cleaning up platforms and the data setup. Starting from decreasing the number of web platforms from 17 to 6 and making sure all our analytics accounts were linked and properly set up to recognize the online customer journey from visit to purchase between platforms. We then started to analyze our organization to really understand the needs and possibilities for our digital strategy in the future.
At this stage you may have to “kill your darlings” or downgrade new feature development on platforms until the foundation is ready to build new features upon based on data, but you need to take these steps to create a proper baseline for future projects.
2. Obtain data and consolidate/integrate it
Having done your analyses you can start collecting and cleaning your data. You may already have several platforms which can help you and perhaps you have already collected a lot of data. You may also be able to integrate the different data sources quite easy or you may want to visualize the data and help your team in making data driven decisions. This is all possible, but make sure that the data is valid and clean.
Once you have a proper foundation and you have started collecting data there are tons of opportunities to enrich the data for further sophistication.
By adding demographic and consumer data from a statistical vendor you may be able to build customer segments and datadriven personas of your fans to help and acting on your audience.
You can start to use and connect the different touch points to create new data and get a whole new dimension.
You may want to enrich your audience by asking questions towards opinions, lifestyle, potential sponsors and other relevant questions that will add to your knowledge about your fans.
3. Build new products and services
Based on your insights and data you are ready to build new products and services. New offerings or inventory to sponsors. More detailed descriptions of your fans with greater evidence and targeting possibilities. Another one could be building the new app on top of your digital platform making sure that the data is transferred smoothly, whilst keeping both staff and end-users by serving relevant content.
One final recommendation: Invest in your teams. Often you need new or different roles just as you have seen more specialist functions created among the backroom staff in the sports department. The media landscape has changed dramatically the last 5-10 years, but has your organization?
The road might seem long and complicated but looking toward the future for the competitive landscape of sports the need for a commercially centered digital focus has never been more important.

Casper Heiselberg is a digital strategist in sports. He comes from a background as Head of Digital for FC Copenhagen spending 3 years creating award winning projects and initiated the club’s ambitious digital transformation.
He previously worked in a similar position at the Danish Football League and has worked with organizations like WTA, IOC, VisitDenmark and Sport Event Denmark in the past.
Casper also holds a master’s degree from Copenhagen Business School and has completed the UEFA Certificate in Football Management

jueves, 23 de julio de 2020

ALTER ECO . THE BIG BANG THEORY Y EL PROBLEMA DE LA ÚLTIMO MILLA

The Big Bang Theory y el problema de la última milla: el diablo está en los detalles
Epísodio cuarto de la quinta temporada de The Big Bang Theory , la serie que cuenta las aventuras de un grupo de jóvenes físicos recién graduados, muy inteligentes, "ultranerds" y con problemas de socialización. Sheldon Cooper, el más brillante (tiene un coeficiente intelectual de 187 y "memoria eidética": recuerda casi todo con gran nivel de detalle), resuelve en este capítulo que no puede ocupar espacio de su valioso cerebro con decisiones triviales, de vida cotidiana. Su mente debe concentrarse full time en abocarse a los grandes problemas de la humanidad. Entonces, a efectos prácticos, comienza a llevar a todas partes dados de los que se utilizan en los juegos de rol (de entre cuatro y 20 caras) para tomar sus "pequeñas decisiones". En un restaurante, con sus amigos, terminará por pedir una comida completamente ridícula (cuya numeración en el menú coincidió con el resultado de los dados) o posterga una ida al baño -a pesar de que se hacía encima- porque los dados le dijeron que no fuera.
El comportamiento de Sheldon Cooper -interpretado en la serie por el actor Jim Parsons, ganador de varios Globos de Oro y Emmy- es representativo de un fenómeno cada vez más estudiado en la economía del comportamiento y que fue bautizado como el "problema de la última milla". En muchas instancias de los negocios, la economía, la educación, las políticas públicas, la vida de todos los días y otra infinidad de ámbitos, los incentivos llevan a que la gente muy inteligente se ocupe de los "grandes temas", y no queden recursos para la última interfaz o etapa de implementación de una solución o buena idea en cuestión. En criollo: "Faltan cinco p'al peso", o más bien "problema del último kilómetro" (o "efecto Lole Reutemann", que se quedó sin nafta cerca de la meta). El resultado: una inversión muy costosa, que ya insumió 95 por ciento de los recursos asignados, termina con un fracaso o con problemas para ser aprovechada porque no hay nadie con incentivos (monetarios o de otro tipo) que se ocupe de la "puntada final", de ese cinco por ciento restante.
Quien viene a la vanguardia en la teorización -y aplicación práctica de soluciones- sobre este tema es el economista Sendhil Mullainathan, un académico que vive en los Estados Unidos y que llegó a ser asesorar del actual presidente Barack Obama. Mullainathan -como Sheldon Cooper- es una de las mentes más brillantes de la "nueva economía", y sigue los pasos de otros gigantes académicos de esta profesión de origen indio, como sus compatriotas Jagdish Bhagwati, Amartya Sen y Avinash Dixit.
"Somos muy buenos para obtener soluciones que implican un salto tecnológico, pero una vez logrado esto creemos que todos lo van a adoptar como por arte de magia", contó Mullainathan por correo electrónico a LA NACION.
El economista es famoso por varios estudios ingeniosos que involucran temáticas no tradicionales. Una década atrás, por ejemplo, midió la discriminación en el mercado laboral cuando envió currículums ficticios con nombres típicos de ciudadanos afroamericanos ("Tyrone", "Latosha") y comprobó que las empresas tendían a llamar menos para concretar una entrevista de empleo que a quienes tenían nombres más ubicuos en el segmento anglosajón. Mullainathan se concentra también en la problemática de la India y de otros países donde la pobreza hace estragos. Por ejemplo, no puede creer que con los avances medicinales que hacen que en el presente las muertes infantiles por diarrea debieran ser casi nulas, la enfermedad se cobre aún 400.000 vidas de bebes por año en la India, en la actualidad.
El economista ve "problemas de última milla" en la adopción de medidas sanitarias por parte de la población en las zonas más pobres, que conspiran para reducir este flagelo.
En todos los ámbitos, las dificultades de "última milla" se multiplican. En la megaterminal aeroportuaria, que costó cientos de millones de dólares para lucir reluciente, la gente se pierde porque falla la cartelería y nadie pensó en ello.
La escuela de última generación para la que no se previeron partidas presupuestarias para sueldos docentes. Los ajustes que hacen que no se renueven pasantías de personas que realizan tareas de interfaces fundamentales mientras se mantienen los cargos de sueldos más altos, de buscadores de "grandes soluciones".

Planes que se archivan

Los planes quinquenales de desarrollo, entre otros, que después quedan en la nada porque la implementación es aburrida, poco glamorosa y anónima. El equipamiento médico carísimo que llega por donaciones a países del tercer mundo, y que a los dos meses queda obsoleto porque se rompe y no hay repuestos.
Las cajas que se apilan sin desempacar en un departamento durante meses después de una mudanza que costó horrores (en esfuerzo y en plata), pero nos quedamos sin energía para resolver el último 1% del proceso. El electrodoméstico que compramos y permanece meses sin conectar porque nos falta leer el manual de instrucciones para hacerlo andar. Los ejemplos son infinitos.
Académicos como George Lowestein insisten en la importancia y en la eficiencia de trabajar fuerte con los "problemas de última milla", donde no hay que empezar desde cero y donde ya existe un camino recorrido de recursos no utilizados.
Desde el campo del marketing, el publicista Rory Shuterland propone crear algo así como un "ministerio de los detalles" para no perder la batalla en el último trecho. Shuterland sabe de lo que habla: el marketing lleva añares explotando el hecho de que en los detalles está la clave de una experiencia memorable para el consumidor.
"A las personas muy inteligentes se les asignan lugares importantes en las corporaciones, con mucho presupuesto para gastar en soluciones caras y vistosas. En cambio, a las pequeñas cosas, que en general tienen que ver con la usabilidad y la interfaz con las personas, no se les asigna responsable", plantea Shuterland, en una charla TED.
El problema de la última milla está en el temario de la flamante Unidad del Comportamiento, que lanzó Barack Obama en julio, imitando modelos de oficinas públicas que ya funcionan en Inglaterra, Singapur y otros países, y que intentarán aprovechar lecciones de las ciencias cognitivas para mejorar la eficiencia en el uso de energía, asistencia a clases o finanzas familiares, entre otros campos.
Al frente de esta unidad, se nombró a Maya Shankar, una graduada de la universidad de Yale que aún no cumplió 30 años y que fue en su momento una niña prodigio del violín. El nombramiento provocó una catarata de artículos furiosos e irónicos en los medios conservadores de los Estados Unidos, sobre "la favorita de Obama de veintipico que cree que nos puede decir cómo mejorar nuestra vida".
Suficientes nimiedades por hoy. Esta columna se aboca ahora a un "megaplán tetraquinquenal Álter Eco de desarrollo inclusivo y exponencial con desafíos y metas para 2033". Nada de minucias, señores, que estamos para propósitos más elevados. Que el ministerio de los detalles se ocupe del resto. O que queden librados a la suerte de los datos de juegos de rol, como en la estrategia de Sheldon Cooper.

Apuntes del tiempo final

  • Macro sin micro

    Tanto en la economía como en la vida cotidiana, desde académicos hasta gente común se ocupan de grandes temas y se olvidan de los detalles.
  • Planes que no se usan

    Esa falta de interfaz de implementación provoca que muchas veces una buena idea termine cerca del fracaso cuando aparecen los problemas de último kilómetro.
  • Ineficiencia

    Las empresas pierden millones por no pensar en los eslabones finales de una cadena que previó sus recursos en la creación y no en la implementación.
  • INNOVACIÓN EMPRESARIAL

      De qué hablamos cuando hablamos de innovación Una innovación empresarial es un nuevo o mejorado producto o proceso de negocio (o una combi...