DEL AJEDREZ AL COEFICIENTE DE KARDASHIAN: LO ÚLTIMO EN LA ECONOMÍA DE LA ATENCIÓN

En la década del 70, el pedagogo y profesor de ajedrez húngaro Laszlo Polgar utilizó un laboratorio poco convencional para probar sus teorías: su propia familia. Convenció a su esposa ucraniana Klara acerca de las bondades de su método para "criar genios" y promovió el amor por el ajedrez en sus tres hijas, Susan, Judit y Zsofia, quienes comenzaron con las prácticas, cada una, a los tres años de edad. El resultado: tres ajedrecistas superlativas, con Judit (nacida en 1976) considerada la mejor jugadora de todos los tiempos.

La estrategia de promover la práctica del ajedrez desde edades tempranas, el "método Polgar", viene ganando adeptos en paralelo con la preocupación por la "crisis de atención" provocada por la exposición desmedida de los chicos a las pantallas de celulares, tabletas, consolas de juego, etcétera. El ajedrez demanda habilidades de concentración asociadas a los estados de "flujo", altamente gratificantes y necesarios para la resolución de problemas, una moneda cada vez más escasa con la hiperfragmentación de la atención (no solo en chicos, sino en todas las edades).

Jonathan Rowson, director de la consultora de investigación londinense Perspectiva, escribió un largo ensayo la semana pasada, publicado en Aeon, en el cual sostiene que el desafío del ajedrez, de concentrarse y manejar la complejidad para tomar las mejores decisiones, es una caja de herramientas óptima para no distraerse y afrontar los problemas cada vez más complejos del mundo de hoy.

Rowson fue un Gran Maestro del juego ciencia y llegó a estar entre los 100 mejores del mundo en el ranking FIDE (Federación Internacional de Ajedrez, según sus siglas en inglés). "La concentración es la esencia del ajedrez", sostiene. Los jugadores profesionales necesitan estar horas o días enteros en este "modo", sin entrar cada tres minutos a ver las notificaciones de la red social, y para ello desarrollan métodos propios. En el caso de Rowson, le servía dar una larga caminata o escuchar determinados temas musicales antes de alguna partida importante. "La concentración hace que emerja una conciencia del estado de ánimo, una apreciación del método y hasta un compromiso con el sentido", escribe Rowson.

Todo esto ocurre mientras se multiplican los estudios con resultados de efectos nocivos de la exposición a pantallas en todas las edades. ¿A cuántos de nosotros nos cuesta mucho más terminar un libro que hace diez años? Chris Anderson, el exeditor jefe de Wired, le dijo en octubre pasado una frase tremenda a un periodista del New York Times: "En la escala de caramelos al crack de cocaína, las pantallas están más cerca del crack".

Anderson, actualmente CEO de una empresa de robótica, tiene cinco hijos con los que aplica 12 reglas sobre el uso de tecnología, que incluyen nada de celulares propios hasta antes del verano previo a la secundaria, nada de pantallas en el dormitorio y cero redes sociales hasta los 13. ¿Y si alguien viola alguna de las 12 reglas? 24 horas offline, sin excepciones.

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Desigualdad de atención

Aunque se trata de una rama poco estudiada y marginal, la "economía de la atención" tiene varias décadas de existencia y de alguna manera aportó un marco conceptual pionero para entender mejor estos nuevos fenómenos. En 1971, 27 años antes de que se fundara Google, el economista Herbert Simon, luego Premio Nobel, escribió lo siguiente: "En un mundo rico en información, esa abundancia de información tiene su contracara: una escasez de aquello que la información consume: la atención de los receptores. Por lo tanto, la riqueza de información produce una pobreza de atención y la necesidad de "asignar" esa atención escasa en forma eficiente a la sobreabundancia de fuentes de información que podrían consumirla". Simon lo vio hace casi ya 50 años.

"Con la explosión de Internet y el abaratamiento en la producción y distribución de contenidos digitales, la atención pasó a ser el botín más preciado", explicó el economista Umair Haque, especialista en esta agenda.

Como sucede con muchos fenómenos de la era digital, buena parte de las predicciones de los expertos en esta materia terminan resultando erróneas. El propio Anderson popularizó en un artículo de Wired en 2004 (y luego en un muy exitoso libro) el concepto de la "larga cola", por el cual Internet volvería rentables productos y negocios de nicho al no depender de los costos de exhibición en el mundo offline. Anderson postulaba un boom, por caso, de músicos y artistas de culto, cuyas obras no llegaban a las bateas de una disquería pero sí tenían un mercado global rentable en una sumatoria de clientes. La "larga cola" (de la distribución estadística) se volvería más ancha.

Y, sin embargo, toda la evidencia apunta a que Internet homogeneizó los gustos y preferencias de los consumidores y no les agregó variedad en los grandes números. Las "economías de superestrellas" (unos pocos de quedan con todo) son mucho más potentes en Internet que en el mundo desconectado.

Recientemente se popularizó el concepto de "desigualdad de la atención". Así como la distribución del ingreso puede medirse con el coeficiente de Gini, Joon y Eric Yun propusieron el mes pasado un "coeficiente de Kardashian", que mide justamente la forma desproporcionada en la que la sociedad asigna su atención. "La brecha entre quienes reciben atención y quienes no se está ensanchando cada vez más. En esta carrera, hay cada vez más personas por debajo de un umbral de atención mínima para no sentirse solas", dicen los autores. El coeficiente de Kardashian muestra una mayor desigualdad que el de Gini: en términos probabilísticos hay una mayor chance de ser millonario que de ser una celebridad-foco de atención en las redes.

La revalorización de la capacidad de atención también está siendo postulada por los mayores expertos globales en inteligencia artificial. Demis Hassabis es el creador de DeepMind, la empresa que viene dando batacazos en los últimos tres años con triunfos de algoritmos sobre humanos en el juego Go y en distintos videogames de estrategia de guerra.

Hassabis, que estudió en Cambridge ciencias de la computación, fue un niño prodigio del ajedrez: consiguió el segundo puntaje ELO más alto de la historia antes de los 14 años, solo superado por... Judit Polgar, que es seis días mayor que él. En entrevistas, Hassabis suele decir que le debe su exitosa carrera (Google le compró la empresa en 625 millones de dólares) a la capacidad de concentración que le dio el ajedrez en su infancia y adolescencia.

"Sin la capacidad de concentrarnos, simplemente no somos libres. Es muy saludable que la batalla por la atención haya entrado en la arena de la discusión política", explicó Rowson en Aeon.

Y cita una reflexión clásica del físico y filósofo David Bohm, quien falleció en 1992: "El supuesto general y tácito es que el pensamiento nos da una visión general de una situación pero no hace nada, sino que nosotros evaluamos la información y decidimos sobre la base de ella. Pero tengo una noticia: nosotros no decidimos qué hacer con la información. La información se hace cargo, toma el poder, nos maneja. El pensamiento nos maneja. El pensamiento, sin embargo, crea la falsa ilusión de que nosotros estamos a cargo, que estamos en control, cuando en realidad el pensamiento es lo que nos controla a nosotros".

Por: Sebastián Campanario

CÓMO HACER PARA VENDER MÁS

¿Cómo hacer para vender más?

No creo que exista persona relacionada al mundo de los negocios que nunca se haya hecho esta pregunta. Incluso, me atrevo a decir que es una pregunta recurrente de todos los días, al menos para el dueño y para el área comercial de la empresa.

Una vez más tomé como referencia los audios de Jonatan Loidi en formato podcast para escribir la siguiente nota, ya que me parece muy interesante, simple y didáctica la forma que encara la solución a un problema cotidiano de cualquier empresario o emprendedor.

Comienza planteando que, si bien la competencia en los mercados existe desde que existe el comercio, en la actualidad cada vez hay más competencia, cada vez se torna más difícil competir y el mercado, como un todo, se vuelve más complejo.

Existe una herramienta para que las empresas no mueran en el intento y puedan seguir vendiendo cada vez más. El instrumento es un modelo circular dentro del área comercial, con sus respectivos componentes, que cualquier empresa debería seguir. Como su nombre lo indica, sus partes deben funcionar como algo integrado, no como algo independiente y aislado, ya que ningún componente es más importante que el otro, sino que se necesita del equilibrio de los tres para que funcione.

A la pregunta de “¿qué es lo primero que se debería hacer una vez que se puso en marcha un negocio?”, con total seguridad la respuesta sería “vender”. Sin embargo, y de aquí se desprende el primer componente, la primera necesidad de cualquier empresa debe ser la generación de demanda, es decir, despertar el interés por un producto o servicio a un público objetivo.

¿Por qué a un público objetivo y no al público en general? Porque el principal error que se suele cometer al momento de generar demanda es buscar cantidad, es decir que sean muchas las personas que demanden lo que tenemos para ofrecer. Sin embargo, hay que conseguir que esa demanda sea de calidad y no tanto de cantidad. Que la demanda sea de calidad quiere decir que la probabilidad de que esas personas adquieran el producto o servicio es muy alta.

En marketing hay un concepto que se denomina “anti mercado”. No solo es importante saber a quién le quiero vender, sino también hay que tener en cuenta y presente a quién no le voy a vender, a quién no está dirigido mi producto o servicio. Tener en claro esto evita tomar decisiones incorrectas al momento de pensar una estrategia comercial.

Volviendo al concepto de demanda de calidad y no de cantidad, al principio puede resultar atractivo generar un alto número de demanda, pero no es a lo que se debe apuntar en el largo plazo, sino la probabilidad de efectivizar una venta va a disminuir abruptamente.

El segundo componente de este círculo se refiere a la administración de la demanda. Una vez que la demanda de calidad está generada, la pregunta que debería surgir es cómo se la va a gestionar, cómo se la va a atender y cómo se la va a cuidar. Generalmente este es un trabajo que recae sobre la fuerza de ventas. Si previamente no fuimos capaces de definir con exactitud quién es nuestro público objetivo, es decir, cuál es el perfil que nos interesa tener como clientes, no se le puede exigir al vendedor que el potencial cliente que consiga sea de calidad.

El punto sería que, si no se invirtió lo suficiente en una correcta generación de demanda, lo más probable es que en el paso siguiente, por más que nuestro equipo de ventas esté conformado por los mejores vendedores del mundo, la venta no se concrete o que la probabilidad de concreción sea baja. Por inversión no me refiero solo a lo monetario, también es importante dedicar el tiempo suficiente a lograrlo y hacerlo con el equipo indicado.

Una vez que nos aseguramos que el trabajo estuvo bien hecho en la primera instancia, el objetivo principal de quienes administren la demanda debe ser la conversión, es decir cuántas de las personas que entraron al local o consultaron se convirtieron en clientes (efectivizaron la compra y valoraron el producto). Culpar a la fuerza de ventas por la no concreción de la venta cuando en realidad el problema era de la calidad de la demanda puede ser un grave error.

El tercer y último componente de este modelo es el relacionamiento. Seguramente todas las empresas afirmen que tienen un modelo relacional. Sin embargo, pueden estar confundiendo un concepto con el otro. Por un lado, existe el relacionamiento y, por el otro, el relacionamiento transaccional, es decir, cuando se toma contacto con el cliente únicamente cuando compró, cuando se le quiere vender o cuando tuvo una duda o un problema.

La pieza del relacionamiento apunta a fidelizar al cliente, a demostrarle que nos importa y que no solo aparecemos cuando queremos vender. Está claro que el objetivo final de todo esto tiene que ver con la venta, pero en el mientras tanto, tenemos que lograr que la persona confíe en nuestra marca y estar presente en su mente.

En la actualidad el cliente se ha vuelto mucho más exigente que en otros momentos. Hoy día no solo confían en una marca por el producto que venden o por la atención personalizada, sino por qué hacen por ellos entre una venta y la otra. Es el momento de pensar de manera creativa y económica en cómo vamos a generar el relacionamiento con el cliente. Cuánto más creativo sea el relacionamiento, mejores resultados tendrá.

Al haber hecho un buen relacionamiento, la persona te va a recordar y a recomendar. Los clientes fieles, que creen en la marca, que nos valoran y nos recomiendan, son demanda de la mejor calidad que existe. Esto lo convierte en un modelo circular, que empieza a girar y no para nunca.

Las preguntas que quiero dejarles son:

+ ¿Estoy invirtiendo para generar demanda de calidad?
+ ¿Cómo estoy midiendo la demanda que genero?
+ ¿Tengo un proceso de venta adaptado a mi negocio?
+ ¿Tengo a mi fuerza de venta capacitada?
+ ¿Tengo estrategias de relacionamiento? ¿Estoy invirtiendo en esto?
+ Esa inversión, ¿está equilibrada o invierto mucho en generar demanda, poco en administrarla y nada en relacionarme?

Como conclusión, quiero cerrar con palabras textuales de Jonatan:

“Si fomentan el relacionamiento y si tienen una propuesta de valor sólida, que se renueva, que cambia y que se actualiza, sorprendan a sus clientes generando la cultura del momento ¡wow!, hagan algo que el cliente no se espere.

Ya nadie compra por la calidad intrínseca del producto, eso todos lo damos por hecho. Una sonrisa, un recordatorio, una demostración de que te importa y lo conocés hoy tiene muchísimo más impacto y más valor que nunca. Estamos en un mundo digital, pero las acciones offline o las acciones digitales personalizadas tienen mucha fuerza.  

Traten a sus clientes como “vip”, pero no como “very important people”, sino como “persona individual muy importante”. Todos queremos sentirnos individualmente importante, el cliente quiere sentir que el producto fue pensado exclusivamente para él”.

EL CLIENTE NUESTRO DE CADA DÍA

El cliente nuestro de cada día Posted: 20 Feb 2020 10:38 AM PST En el artículo ¡Cliente a la vista!, publicado en enero de 2020, me centré en la captación de clientes. Obviamente, conseguir un cliente es un éxito, pero sólo es un primer paso. Hay que lograr mantenerlo. Y eso no es nada fácil. Una proporción nada desdeñable de clientes suele desaparecer. A veces, sabemos por qué y a veces, no. Algo evidente, casi perogrullesco: para que el cliente repita, es fundamental satisfacer su necesidad. Un cliente insatisfecho no solo se plantea fugarse a la competencia, sino que además puede hacernos propaganda negativa. Mientras un cliente satisfecho suele hablar elogiosamente de nosotros y recomendarnos a cuatro o cinco personas (con suerte, y si logramos fidelizarlo hasta que se convierta en prescriptor), uno insatisfecho puede llegar a hablar mal de nuestro producto o servicio a una docena de semejantes. Por no mencionar el efecto de onda expansiva que se puede generar si decide publicarlo en redes sociales.  Hace años, la compañía aérea United Airlines no gestionó correctamente la insatisfacción de uno de sus clientes, el músico canadiense Dave Carroll, y experimentó cómo las redes sociales pueden amplificar una queja hasta llegar a dañar la reputación de la marca. El incidente se produjo cuando Carroll, un cantante folk, viajaba con su banda hacia Nebraska. En el aeropuerto de Chicago, donde tenían que hacer conexión con otro vuelo, el músico vio cómo los empleados que transportaban el equipaje por la pista maltrataban su guitarra, que quedó seriamente dañada. Después de un desgastante y estéril proceso de reclamación en el que Carroll reclamaba los 3.500 dólares que le costó su guitarra, decidió escribir una canción sobre su mala experiencia con United Airlines y difundirla a través de las redes, logrando convertirla en un rotundo éxito en internet. El video del tema “United Airlines rompe guitarras” fue visto casi 4 millones de veces y la canción ocupó en Canadá el puesto número 20 de ventas en iTunes. Sobra decir que la mala imagen que se asoció a la compañía y las pérdidas asociadas a este hecho convirtieron en irrisoria la cifra que en sus inicios reclamaba el cantante. Pero satisfacer al cliente no es suficiente. Lo ideal es no solo cumplir sus expectativas sino superarlas. Dicho de otro modo, sorprender al cliente. La cadena de hoteles NH empezó a aplicar hace pocos años una iniciativa que llamaban “El cliente del día”. Cada día, en cada hotel, concedían aleatoriamente a uno de los clientes que llegaban la condición de “cliente del día”. En el momento de registrarse en el hotel, ese afortunado cliente descubría que gracias a que le había correspondido ser “el cliente del día”, iba a disfrutar de una mejor habitación (un “upgrade”, en la jerga hotelera), y, dependiendo del hotel, de desayuno gratuito, posibilidad de “late check out” y algún obsequio de bienvenida. Imaginemos que eso le sucede a alguien que se aloja por primera vez en un hotel de la cadena NH. ¿Qué posibilidades hay de que en un nuevo viaje tenga ganas de repetir ese hotel o un hotel de esa misma cadena? ¡Muchísimas! Dependiendo del tamaño de nuestro negocio, podremos brindar satisfacciones y sorpresas de mayor o menor envergadura. En ese sentido, conviene tener muy presente un gran consejo de Napoleon Hill: “Si no puedes hacer grandes cosas, haz cosas pequeñas de manera genial”. Hill fue uno de los autores más conocidos en temas de superación, especialmente a través de su best-seller “Think and Grow Rich” (“Piense y hágase rico”), que él aplicó en primera persona. ¿Un ejemplo? Aquí va uno que puede ser un consejo para los lectores del ramo de la hostelería. Si tienen una cafetería con terraza, obsequie con algún detalle a los primeros clientes que se sienten en la terraza cuando está vacía. Ese regalo quedará rápidamente absorbido por el efecto contagio, es decir por la aparición de nuevos clientes en la terraza al ver que esta tiene tirón. Por supuesto, en estos tiempos digitales, las redes sociales son un termómetro bastante fiable del grado de satisfacción de nuestros clientes. El compromiso del consumidor con nuestra marca -o engagement, por decirlo a la manera actual- se expresa mediante interacciones digitales (comentarios, tuits, me gusta, posts en blogs, etc.), lo que nos da una idea de si estamos empatizando o no con él. Para que esto sea posible, debemos aportar valor a las publicaciones que hagamos, preocuparnos por responder sus preguntas si las hay, lograr la interacción con él, recompensar a los seguidores fieles, y sorprenderles positivamente siempre que sea posible. Por algo, Philip Kotler y Kevin Keller, autores de “Marketing Management” afirman vehementemente que la mejor publicidad es la que hacen tus propios clientes. Y yo añado que, ¡ojo!, porque la peor publicidad también te la hacen tus clientes, los que prueban tu producto o servicio una vez y les defrauda: no sólo no vuelven a consumirlo, sino que les puede dar por hacer publicidad negativa del mismo… Hemos visto el caso del músico canadiense. O piensen, por ejemplo, en un restaurante o en un hotel que hayan pisado por primera vez. Si les seduce, probablemente luego irán cantando sus excelencias a amigos y conocidos. Si les defrauda, harán exactamente lo contrario, y con más intensidad. Cualquier negocio naciente debe poner énfasis en el enfoque de “conseguir clientes” frente a “conseguir ventas”. Es bien sabido que, en el largo plazo, conseguir un cliente fiel tiene un impacto mucho más significativo sobre la cuenta de resultados que tratar de maximizar meramente las transacciones de venta. Si al cliente no le transmitimos emociones positivas, si no lo cuidamos, nos pondrá los cuernos. Primero lo hará esporádicamente, pero luego definitivamente. No pretendo adentrarme en el pantanoso terreno del morbo, pero no puedo soslayar una pregunta muy directa, queridos lectores: ¿les han puesto los cuernos alguna vez? Me refiero, claro está, a la relación con sus clientes. Si han respondido sí, simplemente significa que son ustedes sinceros. No hay empresa a la que no le hayan sido infiel. Otro cantar es si las infidelidades son el pan nuestro de cada día. Piénsenlo, ¿con qué frecuencia les ponen los cuernos? Si sucede a menudo, es que deben replantearse algunas cuestiones en su relación con los clientes… Salvo que quieran terminar con las paredes de su empresa adornadas, metafóricamente hablando, con abundantes cornamentas de todos los tamaños, cosa que no les recomiendo salvo que tengan vocación de convertirse en un museo de zoología… La relación de una empresa con el cliente debe gravitar alrededor de una única máxima: lograr que el cliente se sienta como Superman con el producto o servicio que ha adquirido, o como un niño con zapatos nuevos, o como un joven con el último modelo de Smartphone. Elijan la versión que mejor les convenga, pero el mensaje es el mismo: su cliente debe sentirse en las nubes cada vez que compre y consuma sus productos. Es la única forma de que les sea fiel durante una larga temporada. Para lograrlo, hay, en esencia, tres posibilidades, que establecieron hace tiempo los expertos en Marketing Treacy y Wieserma, catalogándolas como disciplinas de valor: La primera, liderazgo de producto: que el cliente se sienta enamorado por la calidad, diferenciación y gancho de nuestros productos o servicios, que deben superar las cualidades o los resultados de los de la competencia. Aquí es importantísimo recordar que difícilmente podremos mantener un liderazgo de producto de forma sostenida en el tiempo si no consideramos la renovación de nuestra oferta mediante la innovación. La segunda, la relación con el cliente: brindarle un trato especial y personalizado, ya sea mediante descuentos, rebajas exclusivas, promociones o detalles, y cultivar con él una relación a largo plazo. Las empresas que optan por esta estrategia no ofrecen lo que el mercado quiere, sino que ofrecen a cada cliente lo que él quiere, independientemente del mercado. No suelen ofrecer productos rompedores sino productos pensados para satisfacer necesidades específicas. Y la tercera, la excelencia operacional. Las organizaciones que apuestan por ser operativamente excelentes ofrecen una combinación de calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna otra compañía de ese mercado puede ofrecer. No son innovadoras en cuanto a sus productos o servicios, ni tampoco mantienen una relación de persona a persona con sus clientes.  Son muy eficientes y garantizan a sus clientes precios bajos y/o un servicio rápido y eficaz. Resumiendo… ¿Cómo crece y se mantiene cualquier negocio? ¡Con clientes! ¿Quién paga realmente la nómina de directivos y empleados de una empresa? ¡Los clientes! Por tanto, el esfuerzo de toda empresa que se precie debe estar orientado, primero, a conseguir cuantos más clientes, mejor. Y segundo, a satisfacerlos y sorprenderlos repetidamente, para lograr fidelizarlos. Tenemos que ser plenamente conscientes de que es ese cliente fiel -el cliente nuestro de cada día- el que va a permitir que perdure nuestro negocio. Hay una frase de Sam Walton, fundador de Wal-Mart, que repito incansablemente y que encaja a la perfección en el cierre de estas reflexiones: “Hay un sólo jefe: el cliente. Y él puede echar a todos, desde el presidente de la empresa para abajo, simplemente yendo a gastar su dinero en otro lado.” Enrique de Mora. Conferenciante, escritor y consultor en Management. Autor de “Seduce y Venderás” y “Funny-Pop”, entre otros libros, Descubre más en www.enriquedemora.com Síguelo en RSS: @enriquedemora

Ideas para compartir con el mundo

By Ramón Chávez Rosas

Jueves 20 de Febrero de 2020

A los que somos dueños de Pymes o emprendedores, nos encantaría que nuestro negocio tenga la visibilidad que tienen por ejemplo las charlas TED. Generar esos niveles de compromiso de forma masiva y con ese entusiasmo es el sueño de todos.

Esto suena como un imposible, pero la marca TED lo hace realidad. Casi todos los videos que lanzan logran miles de visitas y todos se vuelven virales en las redes sociales.

¿Qué aprendizaje podríamos tomar de TED para nuestra pequeña empresa? TED es un ejemplo excepcional de marketing de contenidos. Como resultado, incluso las pequeñas empresas con recursos limitados se beneficiarán de seguir el ejemplo de TED.

Calidad + Cantidad

En sus videos, TED cubre una variedad de temas. Desde política y negocios hasta biología, cultura y comprensión del universo. Todo basado en un credo: "ideas que valga la pena difundir". Es verdad que la marca tiene un nombre reconocido mundialmente y eso facilita la difusión. Pero esto es solo la guinda ya que el pastel es la calidad del contenido que emiten.

Más allá de todo lo que hacen en estrategia SEO, TED se enfoca en lanzar contenido informativo, interesante y compartible que atraiga a su audiencia. No podría haber una hoja de ruta más clara para la creación de contenido.

Justamente esa es la lección que debemos tomar de ellos. El marketing de contenidos debería estar en la caja de herramientas de cada pequeña empresa o StartUp. Un flujo constante de publicaciones de blog de alta calidad, videos y otras piezas de contenido ayudará a que una marca se destaque en las redes sociales, demuestre la experiencia de un líder empresarial en su campo y haga que el algoritmo de búsqueda de Google posicione mejor a su empresa.

Siempre que el contenido proporcionado sea original, valioso para los lectores y optimizado para compartir, estará en el camino correcto para construir una audiencia comprometida, tal como TED ha estado funcionando con éxito durante los últimos 35 años.

¿Cuál es la receta de este tipo de contenidos que puede comenzar ya a aplicar en sus comunicaciones?

1. Diversificación de sus medios de contenido

Crear una gran cartera de contenido en múltiples plataformas puede parecer desalentador, especialmente para una operación pequeña, pero no tiene por qué serlo. Si ya está escribiendo un blog, no hay razón para que el mismo contenido no pueda reutilizarse en un seminario web, una infografía, un video corto u otro medio. El objetivo es diversificar esos contenidos. Darle facilidad a la audiencia de aprovechar lo que usted puede hacer por ayudarlo.

Hay que aprovechar los podcast. Edison Research, por ejemplo dice que el 41% de los oyentes de podcast mensuales tienen más podcasts en su feed ahora que hace un año, este puede ser un buen momento para entrar en ese juego.

2. Recompensar a los lectores por regresar

Crea una audiencia que interactúe regularmente con tu contenido. Hacer esta consistencia es el nombre del juego. Todos los suscriptores de TED quieren que se publique contenido nuevo de forma rutinaria. Y la organización cumple. Lanza contenido nuevo con frecuencia y de manera consistente. Y parecerá más confiable tanto para su público objetivo como para los algoritmos de Google.

3. Invita a otros a colaborar contigo

Este consejo es especialmente útil para propietarios de pequeñas empresas con presupuestos ajustados. Invite a otros expertos de la industria a compartir su sabiduría en su plataforma. Mantendrá su página viva. Esto incluye oradores invitados, autores, anfitriones de podcasts y otro tipo de comunicación.

Desde nuevas empresas hasta organizaciones multimillonarias, se aplican las mismas reglas en todos los ámbitos: Ofrecer contenido de calidad, digerible y compartible, y la audiencia seguirá. Así que te invito a que encuentres tus propias "ideas que valga la pena compartir" y envíalas al mundo.

AUTHENTIC BRANDS GROUP ABG

Authentic Brands Group (ABG) Forever 21 quedó en manos de un gigante de las marcas Authentic Brands Group (ABG) fue fundada en 2010 participó en la reestructuración de Bombay Company y Polaroid Corporation. Además maneja derechos de imagen de Marilyn Monroe y el patrimonio de Muhammad Ali. Otro de sus negocios es participar del 85% de CORE Media Group en Elvis Presley Enterprises (que incluye el patrimonio de Elvis Presley, derechos de imagen y activos de publicación de música).

Forever 21 bajo control de un gigante de las marcas

El juez que siguió la crítica situación de Forever 21, la empresa de ropa casual apuntada a las mujeres de no más de 30 años, dio luz verde a un consorcio de compañías para cerrar el proceso judicial. El tribunal aceptó la oferta de rescate de Simon Property Group, Brookfield Property Partners (dos firmas de bienes raíces) y Authentic Brands, el holding que tiene marcas como Nine West y Aéropostale. La segunda opción, explicó el encargado de la reestructuración de Forever 21, era liquidar el negocio, que antes de ingresar en concurso de acreedores tenía 32.800 empleados y 800 locales en todo el mundo. De acuerdo con el Financial Times, Forever 21 tenía solamente US$5 millones de caja para hacerle frente a US$24 millones en alquileres mensuales. Un artículo en Los Ángeles Times añadió que los nuevos dueños no solo pagarán por el negocio, sino que también añadirán US$53 millones para cancelar deudas a proveedores. A fines de septiembre del año pasado, la empresa anunció que dejaría de funcionar en 40 países, incluidos Canadá y Japón, según informó The New York Times. Aclaró que la compañía continuaría vendiendo a través de su sitio web y en cientos de tiendas ubicadas en Estados Unidos y América Latina. Como fuere, la situación patrimonial de Forever 21 estaba al límite, no resistía más. Así llegó su final. En este contexto vale saber quién es uno de los socios que suele comprar negocios en franca curva descendente.  Authentic Brands Group (ABG) fue fundada en 2010 por Jamie Salter, después que dejó su cargo como CEO de Hilco Consumer Capital, una empresa que participó en la reestructuración de las marcas de consumo en dificultades (como Bombay Company y Polaroid Corporation). Salter invirtió US$ 250 millones en la nueva empresa, y la mayoría del capital se vendió a Leonard Green & Partners. Dos de las primeras compras importantes de ABG fueron las marcas de ropa Silver Star y Tapout. En enero de 2011, Authentic Brands Group adquirió derechos a semejanza de Marilyn Monroe. El 7 de octubre de 2013, Authentic Brands Group anunció la compra de Juicy Couture de Fifth & Pacific por US$195 millones. Al mes siguiente, ABG adquirió el patrimonio de Muhammad Ali y la participación del 85% de CORE Media Group en Elvis Presley Enterprises (que incluye el patrimonio de Elvis Presley, derechos de imagen y activos de publicación de música). En diciembre de 2015, Shaquille O'Neal firmó con ABG para gestionar su imagen y sus derechos de comercialización. En septiembre de 2016, Julius Erving también vendió su nombre y derechos de licencia a ABG, y Aéropostale fue comprado en bancarrota por un consorcio que incluía a ABG y otros inversores. En marzo de 2017, ABG se convirtió en el socio controlador del negocio de productos de consumo de Greg Norman. En marzo de 2018, ABG anunció que adquirirían Nautica de VF Corporation. El 10 de junio de 2018, ABG anunció que era ganador de la propiedad intelectual de Nine West Holdings. La adquisición se completó el 3 de julio de 2018. El 10 de octubre de 2018, ABG anunció que había firmado un acuerdo para comprar una participación mayoritaria en la propiedad intelectual de las marcas propietarias del Grupo Camuto en asociación con DSW Inc. El 27 de mayo de 2019, ABG informó la adquisición de la revista deportiva Sports Illustrated de Meredith Corporation por US$110 millones. La compañía declaró que planeaba aprovechar sus marcas registradas y otros activos no esenciales en nuevas empresas. El 18 de junio de 2019, se anunció que los derechos para publicar las operaciones editoriales de Sports Illustrated se otorgarían a The Maven bajo un contrato de 10 años, con Ross Levinsohn como CEO. En agosto de 2019, el fondo Black Rock, viejo conocido de la Argentina, se convirtió en el mayor accionista de marcas auténticas.

LA ECONOMÍA Y SU ESPECIAL RELACIÓN CON LAS ENFERMEDADES Y LA MEDICINA

La economía tiene una relación especial con las enfermedades. Los economistas hablamos de síntomas, de patologías, y presentamos recetas para intentar curar al paciente. Incluso se suele referir a una afección específica: la enfermedad holandesa, un trastorno económico que aparece cuando el descubrimiento de un recurso natural exportable provoca un atraso cambiario que afecta la competitividad de otros sectores. Fuera de la metáfora, la economía se ha metido de manera directa con las enfermedades de las personas, o de la sociedad. El pionero fue Gary Becker, un economista de Chicago que desembarcó con el herramental neoclásico en otras ciencias sociales.

Los trabajos de Becker han sido criticados. Y algunos, olvidados. Pero hace pocos años un polémico economista llamado Bryan Caplan partió de sus enseñanzas y dio un paso más allá. Propuso que las enfermedades pueden ser entendidas como puras elecciones económicas sujetas a una restricción presupuestaria. Para capturar su argumento, recordemos que la decisión de consumo depende de los ingresos y de las preferencias. Si unas vacaciones a Hawaii exceden el presupuesto, no habrá consumo. Con presupuesto suficiente, empiezan a jugar los deseos de cada persona (y la comparación de precios). Y así es como, en lugar de ir al cine, se prefiere ver en casa una película de Netflix.

Con las enfermedades, propone Caplan, ocurre algo similar. Las enfermedades físicas pueden ser interpretadas como "restricciones presupuestarias". Así como no alcanza la plata para vacacionar en Hawaii, tener una pierna menos podría hacer desistir al individuo de correr una maratón. Sin dinero no se puede gozar de las vacaciones y sin piernas no se puede gozar de ciertos deportes.

En cuanto a las patologías psiquiátricas, Caplan dice que se entienden mejor si se piensan como preferencias. Para Caplan, una persona drogadicta puede tratarse como alguien que tiene un predilección por consumir estupefacientes por sobre actividades más normales, como dedicarse al ping-pong. Por eso, las enfermedades psiquiátricas deberían ser entendidas no como una restricción presupuestaria externa sino como una preferencia revelada interna.

Caplan presenta estas ideas en un artículo llamado "La economía de Szasz". Thomas Szasz fue un profesor de psiquiatría que escribió sobre filosofía de la mente. Como liberal clásico, defendió siempre que cada persona tome sus decisiones respecto de su cuerpo y de su mente, sin intervención del Estado. En su visión, las enfermedades mentales no son más que construcciones infundadas y arbitrarias. "Si crees que Jesús o los comunistas te persiguen (y no es así), te diagnosticarán con síntomas de esquizofrenia. Pero si crees que Jesús es el Hijo de Dios o que el Comunismo es la única forma científica y moralmente correcta de gobierno, seguramente te rotulen como lo que eres: un cristiano o un comunista", desafía Szasz en un libro.

Quizás un punto a favor de Szasz sea lo que ocurrió históricamente con enfermedades alguna vez consideradas psiquiátricas. Hasta los años 70, la homosexualidad se interpretaba como una patología, pero hoy se reconoce como una preferencia legítima. Las conductas que se juzgaban como antisociales o extremas solían considerarse trastornos médicos, pero esto resultó una mera estigmatización, y con el tiempo estas actitudes se aceptaron como normales. En palabras de Caplan, se trata de simples preferencias.

Pero volvamos a la economía. Para Caplan, la teoría no puede darse el lujo de trabajar con dos tipos de comportamiento humano: uno mentalmente sano y otro enfermo. El homo economicus es uno solo y debe ser liberal y racional.

Por ejemplo, para Caplan es natural preferir ser alcohólico en lugar de privilegiar el trabajo (a veces, otra forma de adicción). Para él, la vida es simplemente elegir y no hay ninguna irracionalidad en pronunciarse a favor del alcohol. Caplan se anima incluso a decir que expresar arrepentimiento por una conducta pasada es una estrategia racional para evitar sanciones legales y sociales por la conducta pasada.

El psiquiatra Scott Alexander, que escribe en su maravilloso blog Slate Star Codex, considera que Caplan ha ido demasiado lejos y propone el siguiente caso. Un alcohólico de varios años toca fondo y decide por sí mismo ir a Alcohólicos Anónimos (AA). Pero un día vuelve a caer en la adicción y, desesperado, intenta suicidarse. Los médicos salvan su vida y él vuelve a AA para recuperarse. Alexander se pregunta por estas preferencias, tan contradictorias que seguramente no cumplen con los axiomas de la teoría del consumidor neoclásica. ¿Caplan interpretaría la asistencia a AA y el posterior intento de suicidio como una cobertura para tapar el gusto por el alcohol?

En la película Adiós a Las Vegas, el personaje de Nicholas Cage es un alcohólico convencido e irrecuperable... ¿una elección racional? Su racionalidad es especial, teniendo en cuenta que, habiendo acumulado tantos problemas, nota el enorme costo de remontar y recuperarse.

La decisión del alcohólico, agrega Alexander, puede estar viciada por varias razones. Por ejemplo, el alcohol suele ayudar a olvidar recuerdos traumáticos que pueden volver si se recupera la salud. Y, a veces, dejar la bebida y no reemplazarla por ninguna otra satisfacción puede retardar la decisión de volverse sobrio. Llamar "preferencia" a esta situación parece excesivo.

Mi sueño libertario

Las ideas de Caplan y Szasz opacan las más liberales. El mismo Milton Friedman reconocía que cierto grado de paternalismo era necesario para tratar con individuos con problemas mentales. Pero defender a toda costa la libertad de cada persona de disponer de sí mismo es en parte una quimera. Para empezar, la mayoría de las personas que sienten que tienen una enfermedad psiquiátrica va al médico por decisión propia. Paradójicamente, estas personas parecen exhibir la preferencia de querer curar lo que se supone que son sus propias preferencias.

Pero, además, la ciencia está poniendo en jaque la idea de que las personas tomamos decisiones propias, de modo que el concepto de libre albedrío se ha vuelto cada vez más borroso. Todo apunta a que no es posible decidir sobre los deseos o sobre si conviene o no ser introvertido. Las decisiones dependen de infinidad de cuestiones biológicas, sociales y genéticas de las que no tenemos conciencia. Para el historiador Yuval Harari, creer en el libre albedrío no es solo ingenuo, sino también peligroso, porque si los gobiernos y las corporaciones logran hackear el cerebro humano, quienes crean ser amos de sus decisiones serán los más fáciles de manipular, y los últimos en darse cuenta.

Y podemos ir más lejos aún. El sueño libertario invoca al homo sapiens como la unidad decisoria definitiva. Pero esta unidad difícilmente sea consistente con la lógica evolutiva. Según científicos como Richard Dawkins la unidad básica sujeta a reproducción no es el individuo sino el gen (que por ello en su libro llama "egoísta"). Y según otros la unidad reproductiva por excelencia son los grupos, no cada humano en particular. De modo que el agente decisor tampoco parece estar bien definido.

Aceptar la generalización racional de Caplan parece demasiado exigente. Muchos de los que padecen problemas psiquiátricos no muestran capacidad estratégica para racionalizar siquiera su propia situación. Y por otro lado, mejor no hacer enojar a los psiquiatras. Imaginen si debido a los fallos sistemáticos de las predicciones de los economistas decidieran incluir a la profesión en el Manual de Trastornos Mentales.

Economista y docente en la UBA

Por: Pablo Mira

NEGOCIOS INNOVADORES - DISRUPCIÓN A TODA ORQUESTA

Es viernes y son las 19 horas. En el casi repleto auditorio de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires (UBA), Roberto Serra conduce una orquesta sinfónica compuesta por 35 músicos. De cabellera larga, camisa blanca y pantalón negro, parece un director de pura cepa. Sin embargo, sus alumnos lo conocen por ser el profesor de Estrategia y subdirector de la carrera de Administración de Empresas. Durante dos horas oirán algunos movimientos de las sinfonías más reconocidas de Haydn, Mozart y Beethoven como parte del seminario-concierto "Innovación Disruptiva en la Música y las Organizaciones". Entre pieza y pieza, Serra explica con pasión las semejanzas que hay entre los creadores "disruptivos" que revolucionaron la música clásica en los siglos 18 y 19 y los emprendedores más innovadores del siglo 21. Entre ellos destaca a Jeff Bezos de Amazon y Marcos Galperin de MercadoLibre y MercadoPago.

"Hay similitudes entre el emprendedor que se necesita hoy con esos músicos. Ellos descubrieron cosas hace 200 años que recién se están aplicando hoy en otras áreas. Porque los artistas habitualmente se adelantan a la ciencia y la sociedad", dice este director de orquesta vocacional, que se licenció en la UBA en Administración de Empresas, e hizo un posgrado de Estrategia en el MIT. Serra tiene una visión holística de la gestión, integrando conceptos de la física cuántica, de la teoría del caos, de los fractales y de la dinámica de sistemas. En la música encuentra ejemplos precisos y preciosos de lo que se requiere para conducir organizaciones en tiempos de disrupción como los actuales.

"Hoy vamos a hablar de la orquesta como organización -señala el profesor-. Un elemento fundamental en la música y en las organizaciones, ya sea una orquesta, una empresa o un país, es la integración. Si los elementos nos se integran, suenan mal y no hay música."

El profesor cuenta que en Italia crearon un robot capaz de dirigir una orquesta. "Lo pueden ver en Youtube. ¿Ustedes creen que es igual a un director humano?" Se hace un silencio. Y cuenta: "El robot marca el tiempo exacto, pero le falta algo fundamental: la emoción. Es un ejemplo de los trabajos que solo podemos hacer los humanos; los que requieren emoción, sensibilidad, conciencia, algo que no es solo lo repetitivo."

El gran director Daniel Barenboim señala que la diferencia entre música y sonido es justamente la integración. "Cuando decimos cuál es la parte rítmica, o emocional o técnica, no estamos hablando de música; es solo sonido. Música es cuando todo está integrado y no podemos separar los elementos." Serra continúa: "Si los elementos no se integran no hay música. Lo mismo en una organización o un país. La grieta implica desintegrar, y desintegrar no funciona."

Tiempos VUCA

La humanidad está atravesando tiempos de gran convulsión. Muchos expertos lo definen con las siglas VUCA, que en inglés significa volatility, uncertainty, complexity, ambiguity, es decir: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. "Por eso necesitamos líderes y empresarios innovadores que tengan una mente abierta, holística, integradora", afirma el catedrático.

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Para fundamentar sus dichos, se apoya en las bases de la física cuántica, necesaria para comprender los paradigmas del siglo 21. La física tradicional planteaba que existía una realidad objetiva, separada del humano que la analizaba. La física cuántica plantea que la realidad no existe separada del observador, que el observador humano cocrea la realidad al observar los fenómenos. Nuestros pensamientos y acciones, nuestros paradigmas mentales, la modifican. Somos inseparables del mundo que nos rodea. No hay objetividad.

¿Cómo se aplica todo esto a la gestión de organizaciones? En la gestión tradicional la empresa, la institución, es una entidad separada del contexto. Su mirada es ego-céntrica: se posiciona en el centro y a su alrededor están los proveedores, canales, consumidores finales y la comunidad en general, de quienes intenta extraer las máximas ganancias. "Eso no va más", asevera Serra. La organización moderna es parte de una red de redes, actúa en red, fluidamente, en relaciones recíprocas que se afectan unas a otras.

Es la diferencia entre el paradigma actual denominado eco-sistema, donde se comparte información y se colabora en una lógica ganar-ganar; y el viejo ego-sistema, donde todos luchan unos contra otros para destruirse y lograr la hegemonía. Un modelo depredador. La situación del planeta y la polarización social es una prueba incontrastable de que es un paradigma agotado.

Serra señala que en los Estados Unidos y en Europa se está imponiendo el consumo consciente y sustentable. La comida sana está desplazando a la comida chatarra. La acción de Kraft-Heinz, gran fabricante de snacks, cayó de 90 a 30 dólares. Vivimos tiempos de disrupción. El que no se da cuenta, pierde.

Pero, ¿qué significa disrupción? Que los cambios no son graduales sino exponenciales, abruptos como tsunamis. "Disrupción implica romper paradigmas, hacer algo que nadie hizo antes y crear algo absolutamente innovador que cambia todo para siempre. Con una condición: que la sociedad, el público acepte la propuesta", dice el profesor.

Como Haydn hace 200 años

Frente a la orquesta, Serra cuenta que "en el siglo 18, Joseph Haydn, considerado el padre de la música sinfónica, fue un gran disruptor. Su antecesor, Jonathan Bach, componía sonatas que tenían una regularidad matemática, perfecta, casi sin matices, que empiezan con un ritmo y siguen siempre igual. Bach era contemporáneo de Isaac Newton, fundador de la física mecánica. "Haydn, en cambio, desafía la simetría y la regularidad, juega con la sorpresa, con los silencios, con los estados de ánimo, con el suspenso, con la demora y la plenitud final. Haydn siempre estaba un paso más delante de sí mismo y dos pasos adelante del que lo escucha", afirma.

Tras interpretar fragmentos de las sinfonías llamadas "La Despedida", "La Caza" y "La Sorpresa", Serra explica que el gran músico austríaco también revolucionó la forma de producir y comercializar la música. Inicialmente, como era habitual, componía para un mecenas, según sus gustos y pedidos. Pero cuando su protector, el príncipe Nicolás el Magnífico murió, se fijó una estrategia y se convirtió en emprendedor. "¿Qué es una estrategia?", pregunta Serra a los alumnos. "Una estrategia es una apuesta para concretar una visión y lograr un posicionamiento. También implica elegir qué es lo que uno va a hacer y no va a hacer", responde.

Haydn decidió independizarse, dejó de escribir para otros y no compuso más óperas. Se dedicó a las sinfonías y comenzó a viajar a Londres, París, Viena, y a escribir de acuerdo a los gustos del público. "Fue el primer músico célebre en toda Europa estando aún vivo. Una suerte de estrella pop. Ganó mucho dinero. En los últimos años, con su obra 'La Creación', compuso para Dios".

Esta sinfonía contiene un oratorio con música atonal que se anticipa 100 años a su época. El discípulo dilecto de Haydn, el indomable Ludwig van Beethoven, se inspiró en ella para su propia obra.

Según enseña el profesor Serra, Haydn, Beethoven, Bezos y Galperin son emprendedores innovadores y disruptivos, capaces de fluir en tiempos de caos como los actuales, porque comparten un modelo mental holístico, que percibe e integra la complejidad. "El modelo holístico entiende que el todo y las partes están unidas -afirma Serra-. Entiende la dinámica de sistemas: que una decisión que tomo hoy me va afectar en el futuro y que una decisión que tomé en el pasado me va a afectar hoy. Que somos parte del mundo y no que el mundo está afuera nuestro. Que un rumor o algo que aparece en un lado puede amplificarse de manera exponencial en otro".

El todo y las partes: enseñanzas de los autores de música clásica

"A Beethoven no le puedo enseñar nada porque quiere romper todo lo que le enseño", decía con cariño su maestro, el compositor austríaco Joseph Haydn.

Ludwig van Beethoven encarna la disrupción violenta. El profesor Roberto Serra cuenta, durante el seminario-concierto "Innovación Disruptiva en la Música y las Organizaciones", que tenía un temperamento desordenado y peleador. Su tercera sinfonía, "Heroica", es una obra disonante, repleta de martillazos, temas diversos y cambios de estructura, que dura 55 minutos y no 30, como era la convención.

Al oírla, Haydn sostuvo que fue la pieza "cambió la música para siempre". Pero el público de entonces la rechazó. Como tenía una mente abierta, el compositor alemán aprendió de las críticas y se preparó para crear su obra maestra: la Quinta Sinfonía, que resultó ser la más escuchada de todos los tiempos.

"Beethoven aprendió que la disrupción no implica hacer lo que uno quiere. Disrupción significa innovar para deleitar al público, hacer algo que nadie hizo jamás pero que los consumidores aceptan con beneplácito", subraya Serra. Y agrega: "Es lo que dice Jeff Bezos: 'Si inventamos algo radical y no le gusta a los clientes, no es disrupción. En Amazon buscamos el deleite de los consumidores'".

La Quinta Sinfonía lleva a su máxima expresión una estructura fractal, que ya había sido explorada por Haydn.

"El fractal es un término acuñado por el matemático Benoit Mandelbrot en 1975, quien descubrió que iterando fórmulas matemáticas al infinito surgían figuras geométricas y formas irregulares que también se repiten ad infinitum en la naturaleza, como las ranuras de las hojas, o los dibujos al cortar un tomate o una manzana".

En Haydn el fractal surge como la repetición de una melodía que aparece y desaparece. "En la Quinta Sinfonía, el fractal es el pa, pa, pa, pa: los acordes inconfundibles que se repiten de principio a fin, con gran densidad, cohesión y dramatismo," explica el profesor Roberto Serra. "Es una idea fuerza, un posicionamiento, una identidad", agrega el docente de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires (UBA).

Lo fractal

La estructura fractal también está presente en las empresas tecnológicas más exitosas, tanto en su organización interna como en su identidad. "El fractal de Google -señala- significa que tiene que ser gratis, simple, útil e innovador. MercadoLibre, por su parte, demostró con MercadoPago que es un omnicanal digital, simple y práctico, que puede vender desde mercaderías a servicios financieros y, eventualmente, podría comercializar servicios de salud u otra cosa, sin alterar su identidad".

Para concluir, el profesor Serra explica que Haydn, Beethoven, Bezos y Galperin son emprendedores innovadores y disruptivos, capaces de fluir en tiempos de caos como los actuales, porque comparten un modelo mental holístico.

"El modelo holístico percibe e integra la complejidad. Entiende que el todo y las partes están unidas. Entiende la dinámica de sistemas: que una decisión que tomo hoy me va afectar en el futuro y que una decisión que tomé en el pasado me va a afectar hoy. Que somos parte del mundo y no que el mundo está afuera nuestro. Que un rumor o algo que aparece en un lado puede amplificarse de manera exponencial en otro", afirma Serra.

Los modelos mentales expanden o limitan el potencial de los creadores y los emprendedores. ¿Cuáles son esos modelos?

• El modelo artesanal prefiere lo pequeño y no quiere crecer.
• El modelo industrial piensa en grande, quiere fabricar las máquinas y controlar la producción y la comercialización.¨
• El modelo marketinero privilegia la marca, el posicionamiento, la publicidad y el marketing masivo.
• El modelo financiero calcula lo que más conviene de acuerdo con la rentabilidad.
• El modelo abierto incluye todo lo anterior y, además hace alianzas, desarrolla franquicias y se abre a lo nuevo.
• El modelo holístico comprende la complejidad y su visión integra múltiples dimensiones al mismo tiempo.

Niño prodigio

Un creador notable y trágico a la vez fue Wolfgang Amadeus Mozart, nacido en Austria en el año 1756. Fue un niño prodigio que compuso su primera obra a los cinco años de edad y que fue llevado de gira por su padre -también músico- por las cortes reales de Europa.

"Haydn dijo que era el mayor compositor que jamás conoció. Su padre y representante, Leopold Mozart, fue quien lo hizo célebre en Europa. Pero con el tiempo Amadeus, que tenía un modelo mental artesanal, que era jugador y no sabía manejar el dinero, no pudo administrar su talento. Murió en la ruina y fue enterrado en una fosa común", dice el docente de la Universidad de Buenos Aires. Su fallecimiento fue en el año 1791, por lo que era aún una persona muy joven.

El seminario-concierto al que asistí en el auditorio de la Facultad de Ciencias Económicas de esa casa de estudios me dejó impactada y conmovida por todas esas historias a las que se hicieron referencia. Y me quedé pensando que, tanto en la música como en la vida, cada decisión que tomamos nos vuelve.

Integrar, la clave de todo

Actualmente, la ciencia demuestra que todo, absolutamente todo, está interconectado. Que nuestras acciones tienen consecuencias profundas. El meteorólogo y matemático Edward Lorenz llamó a este efecto, poéticamente, el efecto mariposa. Y propuso incluso una imagen para poder explicarlo, al decir que "el aleteo de una mariposa en Brasil puede producir un tornado en Texas".

Evidentemente no son tiempos ni para dividir y reinar, ni para aislarse. Porque todo nos volverá. La clave, como sabían los grandes músicos, está en la integración.

Así fue expresado en palabras del profesor Serra: "Si los elementos no se integran no hay música. Lo mismo ocurre en una organización o un país. La grieta implica desintegrar. Y desintegrar no funciona."

Por: María Eugenia Estenssoro