Sé que soy muy pesado con anglicismos como open government, e-goverment, e-procurement, community manager, coaching, branding, smart city, open data, big data, benchmarking, team leadership… Y ahora también nudge, técnica de gestión pública que podría llegar a ser más importante de lo que se piensa, y que solo por ello merece una entrada como esta. El motivo de tantos anglicismos, por cierto, no es querermaltratar la noble lengua de Cervantes. Simplemente doy cuenta de fenómenos de ámbito universal, y que por tanto en todo el mundo se conocen con estos términos (y en ningún lugar se traduce). Esto es así, no lo duden, aunque alguna vez hayan escuchado a algún conferenciante desmart city hablando como si la hubiera inventado (la expresión y la ciudad, ambas).
empujón.2. m. Avance rápido que se da a una obra trabajando con ahínco en ella (Fuente: RAE).
Nudge es un término inglés traducido al castellano como “pequeño empujón”, es decir: toque, empujoncito, algo suave que produce efectos en el sentido deseado. No se trata por tanto del gran empujón que aparece en la primera acepción de la RAE, porque no se realiza con tanta energía, ni tampoco el avance rápido de la segunda, porque quizá no provoca un impacto inmediato tan sensible ni requiere de tanta intensidad ni tanto empeño como para afirmar que se trata de un trabajo realizado “con ahínco”. ¿De qué estamos hablando pues?
Hablamos de una estrategia de intervención dirigida a orientar inercialmente las decisiones de las personas en la línea considerada correcta por el poder público, sin recurrir a la coacción ni a los incentivos económicos. Pretende encauzar los comportamientos hacia el logro de determinados objetivos, sin forzar la libertad ni la autonomía de las personas, ni de las instituciones.
La teoría nudge saltó a la fama mundial en 2008 con el lanzamiento del libro “Nudge: Mejora de decisiones sobre salud, riqueza y felicidad“, de Richard H. Thaler y Cass R. Sunstein. Inmediatamente se llevó la teoría a un ámbito más amplio y esta logró un seguimiento significativo enEE.UU. y Reino Unido, especialmente en el sector privado involucrado en la salud pública y otros campos relacionados. Más recientemente y ya en el ámbito de la política, tanto el presidente Barack Obama en los Estados Unidos como el primer ministro David Cameron en el Reino Unido han tratado de utilizar la teoría nudge para avanzar en sus respectivos objetivos de política interna. En definitiva, partimos de la premisa de queel refuerzo positivo y las sugerencias indirectas para tratar de lograr el cumplimiento forzoso pueden influir en las motivaciones, incentivos ytoma de decisiones de grupos e individuos al menos de igual forma (si no más eficaz), que la orden directa, la legislación, o la ejecución unilateral de planes y medidas.
En el ámbito de las organizaciones, el nudgepropone por tanto trabajar sobre la arquitectura de las decisiones, saber las condiciones materiales y procesos (mentales y sociales) que llevan a los seres humanos a actuar de una manera o de otra, tomando frecuentemente decisiones por inercia o por la irresistible tendencia a seguir la ley del mínimo esfuerzo, por costumbre o porque es lo que hace la mayoría. Así, pues, hablando ya de administraciones -quizá de Ayuntamientos-, tenemos que trabajando sobre la arquitectura de las decisiones podemos conseguir mejorar los resultados de las políticas públicas y alcanzar, entre otros logros, sustanciales ahorros y ganancias de eficiencia en la gestión pública. Cuantos empleados públicos, desde una absoluta buena fe, trabajan todo lo que pueden en la dirección equivocada. Pero no se trata de ir a París si el objetivo es ir a Roma; e incluso a Roma se puede ir por varios caminos (dicen que por todos). Elijamos el más eficiente. En la administración estamos acostumbrados a matar moscas a cañonazos.
Los enfoques nudge pueden tener por tanto gran utilidad para innovar en la gobernanza local o lo que es lo mismo, y empleando los términos con los que ya estamos familiarizados, para la consecución del “buen gobierno” o la implantación de la administración electrónica. Esto es así porque se trata de técnicas pensadas para favorecer la superación de las tentaciones negativas que se presentan a los seres humanos en nuestros procesos de toma de decisiones. Tendencias a las aproximaciones cortoplacistas, a la falta de establecimiento de prioridades, al despilfarro, etc., pueden ser atajadas más eficazmente si se utilizan mecanismos de autocontrol, apoyados en la filosofía del “empujoncito”. La tendencia a reproducir comportamientos ajenos puede ser una ayuda, si enfatizamos los correctos. La gestión de la información en las organizaciones que componen el ámbito local puede ser determinante a la hora de implementar esos mecanismos de autocontrol. Junto a las rigurosas prohibiciones (pocas y muy cargadas de razón) hay que establecer mecanismos que garanticen que las buenas prácticas son puestas en el escaparate y las malas censuradas. La reflexión vale tanto para políticos como para empleados públicos. En relación a estos últimos, tenemos un EBEP que está muy bien concebido en lo teórico, pero lo cierto es que nunca se ha cumplido. El Código ético y la evaluación del desempeño deben pasar al terreno de los hechos de una vez por todas. Existen herramientas, como las charlas motivacionales, la mejora de los cauces de información, el reconocimiento formal e informal, la economía conductual, o el propio nudge, que permiten ese salto del papel a la realidad. También tiene mucho que ver la función directiva de “gestión del cambio”, partiendo de la necesaria premisa de que el primer convencido debe ser el supuesto directivo público, punto de partida que no siempre se da.
En el ámbito estrictamente político, como recuerdan RIVERO ORTEGA y MERINO ESTRADA (Revista de Estudios Locales, CUNAL, REL 157, abril 2013), una de las prácticas más rechazables generada en la etapa de “bonanza” y que actualmente irrita y deslegitima, es la de los gastos municipales “irracionales”: edificios faraónicos y gastos suntuarios. Aeropuertos innecesarios o paradas de AVE en los terrenos del sobrino. Podemos establecer rigurosas normas reguladoras, que no deben ser nuevas porque, por un lado, el ordenamiento jurídico ya es lo suficientemente riguroso (¿es necesario reformar continuamente el Código Penal para regular conductas “digitales” que sin embargo ya se producían hace 100 años, como las injurias?, porque yo no veo a los trollsmuertos de miedo); y por otro, tendremos dificultades para distingir las excepciones necesarias y posiblemente incurramos en excesos reglamentistas. La norma puede ser perfecta, pero difícilmente cambiará la conducta de las personas. Además, siguiendo el dicho tan español de que “hecha la ley hecha la trampa”, enseguida se encontrarán “vías de escape”.
Sin embargo, como recuerdan los citados autores, utilizando el nudgecomo complemento de las normas, podemos prevenir los gastos injustificados, resaltando las actitudes de autocontención o estableciendo sencillos mecanismos de enfoque diferente, para superar la opción por defecto, que sería precisamente la autocontención. Lo mismo se puede hacer respecto a las buenas prácticas en la contratación y en el manejo de todas las partidas de gasto. Tendría que inculcarse la idea de que la administración, al manejar dinero público, no debe gastar más de lo que un particular modesto pagaría por esa misma utilidad o consumo. Por su economía de escala, casi siempre debería pagar menos. Un día los responsables del dinero público entenderán esto, y entonces no buscarán tretas para burlar la ley, porque su ética (y la necesidad de relegitimarse ante el electorado), al ser mucho más fuerte que la ley o la sanción les hará mejorar como gestores públicos y, por qué no decirlo, como personas. Ese día debería haber llegado ya, máxime en la coyuntura actual, pero si debe venir en los próximos meses aplaudimos igualmente al son del “nunca es tarde si la dicha es buena”. Empujemos también en esta dirección.
Esto es pues nudge: sembrar, orientar, motivar, reforzar, sugerir, incitar, iniciar… En definitiva, propiciar que las cosas avancen por el camino correcto. Se trata de un empujoncito muy inteligente, porque está demostrado que obligar no sirve para nada. A partir del empujón, y ya el proyecto y las personas del proyecto orientados en la dirección conveniente, la inercia se ocupa del resto y de hecho un barco que tiene suficiente impulso puede llegar a su destino sin un gran esfuerzo por parte de los remeros, esfuerzo que en todo caso realizan gustosos porque van allá donde desean ir. “Un destino”, en terminología de las organizaciones, “un objetivo”, en el que coinciden por cierto los intereses generales, con los colectivos e incluso con los particulares de las personas implicadas. Cada uno sabe por qué se ha metido en lo público, y por qué trabaja, y por qué incorporaría determinados cambios en su rutina diaria o haría un pequeño esfuerzo adicional. Y tengo que decirles que normalmente esto no se hace a cambio de “algo muy bueno”, como una gran subida de sueldo (estas subidas son totalmente ineficaces a medio y largo plazo), ni por temor a “algo muy malo”, como una sanción disciplinaria. La mayoría de personas no son tan simples como para responder a estímulos tan básicos. Las personas bien orientadas y motivadas, trabajan solas y por cierto muy bien. Todo esto tiene mucho que ver con la dirección pública local y de forma concreta con la gestión de los procesos de cambio, por si no había quedado claro. El nudge sirve para innovar, ya que evidentemente para quedarse en el mismo sitio no hace falta ningún tipo de empujón en ninguna dirección. Y para los que piensen que les abrumo constantemente con “cosas nuevas”, diría que esto de lo que hemos hablado hoy se inventó más bien en el siglo VI A.C. Total, hace unos 2.500 años, nada, una tontería:
Cuál es la mejor manera de conseguir que las personas cambien su comportamiento para su propio bien y el de la sociedad? Con el fin de evitar las medidas de coerción, los responsables de las políticas públicas se vuelven cada vez más hacia las estrategias de fijación de precios, como los “impuestos al pecado” en el alcohol y los cigarrillos. O recurren a técnicas de economía conductual como—entre otras—los “pequeños empujones” (nudges) que utilizan la presión de los pares, el atractivo moral y las imágenes sugestivas—por ejemplo, las fotos de pulmones enfermos en los paquetes de cigarrillos—para que las personas adopten mejores hábitos.Ayuda a tus semejantes a levantar su carga, pero no te consideres obligado a llevársela. (Pitágoras)
Sin embargo, por efectivos que sean estos métodos, tienen que estar bien diseñados para tener un máximo impacto. Esto significa que deben transmitir información que sea sencilla, clara y creíble.
Pensemos, por ejemplo, en un caso en Argentina. Cuando la compañía de gas natural del gran Buenos Aires introdujo un cuadro tarifario más alto y progresivo para el gas natural, pretendía aumentar los ingresos y reducir el consumo. También quiso obligar a los consumidores de mayores ingresos a pagar más. Sin embargo, como se reveló en un estudio del BID, el cuadro tarifario era demasiado complejo para que la mayoría de las personas lo entendiera y ajustara sus hábitos de consumo de manera de utilizar el sistema a su favor. Los precios futuros se basaban en los 12 meses anteriores de consumo. Los valores se revisaban dos veces al mes e incluían umbrales de consumo por encima de los cuales los clientes pagarían de inmediato un precio mucho más alto, aunque su consumo de gas superara el umbral en un solo metro cúbico. Además de dificultar mucho el cálculo de los niveles ideales de consumo, el sistema no incluía sugerencias útiles para ayudar a los consumidores. ¿Deberían darse duchas más breves? ¿Deberían tomar menos mate? La compañía de gas no aportaba demasiadas soluciones.
Todo esto tuvo un impacto. Aunque el aumento de los precios fue ampliamente cubierto por los medios de comunicación locales, solo el 14% de los hogares sabía que los consumidores eran recategorizados (y los precios unitarios determinados) en cada ciclo de facturas y menos del 5% entendía cabalmente el esquema de precios y la diferencia de precios entre umbrales, según una encuesta telefónica que llevamos a cabo. Los consumidores seguían reaccionando ante los precios: un aumento de los precios del 25% reducía el consumo de gas residencial en torno al 4%. Sin embargo, dado que había muchas dudas acerca de cómo funcionaba el sistema, no podían planificar efectivamente su consumo y la política obtuvo resultados por debajo de su potencial.
En cambio, en el caso de California, se aprovecharon diversas estrategias efectivas de fijación de precios y de pequeños empujones para intentar reducir el consumo urbano de agua durante los cinco años de una sequía épica que oficialmente llegó a su fin en abril. Como he señalado en una reciente presentación del BID, uno de los elementos clave de esta campaña nacional llamada “Salvar nuestra agua” fue la sencillez, es decir, el uso de señales e imágenes fáciles de entender que apelaban a la responsabilidad de los ciudadanos. Por ejemplo, un anuncio comprendía ilustraciones de una ducha, un cepillo de dientes, una llave de agua del baño y un lavavajillas. El texto que lo acompañaba explicaba cuántos litros de agua se podían ahorrar mediante un consumo eficiente, como poner a funcionar el lavavajillas cuando estaba lleno en lugar de lleno a medias. Al igual que muchos otros mensajes que combinan un interés moral con información práctica y clara, estaba diseñado para tener un impacto.
Tratamos con decisiones similares a propósito del diseño en nuestro primer estudio sobre el rol de los mensajes para aumentar el cumplimiento tributario. Contactamos diversos grupos focales en la municipalidad de Junín, Argentina, para informar sobre los costos de no pagar los impuestos. Descubrimos que si informábamos a los contribuyentes que el interés mensual de su deuda ascendía a un 3%, pensarían que era un costo relativamente pequeño y no cambiarían su conducta. Sin embargo, si reformulábamos la misma información para dejar en claro que una deuda tributaria de $1.000 tendría como resultado $269 adicionales en pagos atrasados, la gente empezaba a preocuparse. Gracias a esta reformulación de un mensaje básico, aumentamos el cumplimiento en casi el 10%. De la misma manera, hemos demostrado que los precios y las recompensas pueden marcar una diferencia importante para que las personas paguen sus impuestos a la propiedad, pero solo cuando su diseño es el adecuado.
Tratamos con decisiones similares a propósito del diseño en nuestro primer estudio sobre el rol de los mensajes para aumentar el cumplimiento tributario. Contactamos diversos grupos focales en la municipalidad de Junín, Argentina, para informar sobre los costos de no pagar los impuestos. Descubrimos que si informábamos a los contribuyentes que el interés mensual de su deuda ascendía a un 3%, pensarían que era un costo relativamente pequeño y no cambiarían su conducta. Sin embargo, si reformulábamos la misma información para dejar en claro que una deuda tributaria de $1.000 tendría como resultado $269 adicionales en pagos atrasados, la gente empezaba a preocuparse. Gracias a esta reformulación de un mensaje básico, aumentamos el cumplimiento en casi el 10%. De la misma manera, hemos demostrado que los precios y las recompensas pueden marcar una diferencia importante para que las personas paguen sus impuestos a la propiedad, pero solo cuando su diseño es el adecuado.
Hemos tomado muy en serio estas nuevas perspectivas en una serie de intervenciones que actualmente estamos implementando para mejorar la divulgación sobre los beneficios de diferentes planes de pago en una amnistía fiscal, la evolución de las obras públicas en una ciudad, las tendencias delictivas, los perfiles de los delincuentes y el funcionamiento del sistema judicial en diversos países de la región.
El punto clave es que las estrategias de fijación de precios y los pequeños empujones pueden funcionar al conectar tanto los componentes intelectuales como emocionales de la psiquis. Sin embargo, para conseguir esto, el mensaje tiene que estar bien diseñado, ser sencillo, claro, conciso y creíble.
